Pacto de socios, dilución y ‘phantoms’: el ABC legal que los emprendedores suelen olvidar

De la cápsula al puerto: Zeleros avanza en Hyperloop y mueve contenedores con motor lineal

David Pistoni, CEO y cofundador de Zeleros, resume el concepto sin rodeos: un medio de transporte de levitación similar a los trenes de alta velocidad asiáticos, pero dentro de un tubo a baja presión para lograr más velocidad y menor consumo energético. El equipo nació tras la competición universitaria de Hyperloop de la UPV en 2017 y hoy es uno de los actores europeos que empujan la tecnología desde Valencia. ¿Cuándo podría usarse? Pistoni coloca el horizonte en cinco–diez años para completar la madurez regulatoria y preparar las primeras rutas en Europa. Cita un piloto de 10 kilómetros en Italia dentro de un paquete de inversión de 700 millones de euros como referencia y reclama acelerar la estandarización comunitaria: «el reto europeo es estandarizar lo antes posible para que entre todos hagamos un único modelo». El contexto internacional avanza a distintas velocidades: Asia ya ha enseñado pruebas a 650 km/h, mientras que en Estados Unidos conviven desarrollos civiles con un foco creciente en defensa. Antes de soñar con un Madrid–Valencia en media hora, la hoja de ruta pasa por una pista de pruebas para certificación y pilotos comerciales tanto de pasajeros como de mercancías. Aquí Zeleros juega en dos tableros: participa en los grupos de trabajo de normalización y, a la vez, aterriza su tecnología en casos de uso actuales para generar caja y madurar componentes críticos. Uno de esos casos es el piloto de Sagunto para movimiento de contenedores con propulsión eléctrica. La clave es el motor lineal desarrollado por Zeleros, integrado en una plataforma automatizada capaz de desplazar contenedores dentro del puerto. El objetivo declarado: reducir emisiones, mejorar la seguridad y aumentar la eficiencia sin esperar a que el Hyperloop esté desplegado. En paralelo, la compañía fabrica baterías a medida para clientes industriales, una línea que, según Pistoni, debería consolidarse en facturación durante 2026. La foto para el lector es nítida y con matices. A favor: el potencial energético del sistema, la existencia de ensayos en varias regiones y una vía clara para certificar y pilotar en Europa si se impone un estándar común. En contra: los plazos de coordinación europea, la complejidad regulatoria y la necesidad de capital intensivo para infraestructura. Zeleros intenta cubrir ese “valle” con aplicaciones adyacentes (puertos, almacenamiento) que prueben tecnologías transferibles —control, propulsión, potencia— y generen tracción comercial sin renunciar a la visión de largo plazo. En empleo, Pistoni subraya la oportunidad local: ingenierías (mecánica, eléctrica, control), industria, negocio y operaciones. «Tenemos casos a la inversa: talento de fuera que viene a sumarse a un proyecto como Zeleros». La empresa busca perfiles en función del avance de cada proyecto y defiende que Valencia puede retener y atraer capacidades en tecnologías de frontera.

Renovables al alcance minorista: Crowmie tokeniza activos y valida proyectos

Pablo Valverde, cofundador de Crowmie, define su propuesta en una frase: «un club de inversión en infraestructura energética que permite invertir en proyectos de energía a personas de todo el mundo». El ángulo diferencial está en abrir un activo históricamente reservado a grandes fondos a perfiles minoristas, con el añadido de un rastro digital de las operaciones. «Somos más de 800 inversores de 35 países», subraya. La tokenización es el soporte técnico, no el producto final. «Tokenizar es hacer digital un activo físico, repartirlo en partes digitales», explica. El registro en blockchain actúa como libro contable inalterable que permite trazar dónde está el dinero y cómo se mueve. El usuario, sin embargo, opera en euros y en una interfaz convencional: «no lo percibes, pero la tecnología está por detrás». La comparación que utiliza es cotidiana, como un Bizum cuyo valor es la experiencia simple, no la ingeniería que lo hace posible. El ticket mínimo actual es de 5.000 €. Crowmie comenzó con 100 €, pero elevó el umbral al detectar desalineación entre microaportes y la complejidad del producto. «Subimos el ticket… nuestro ticket medio era 5.600 y ahora está en 13.000 €», dice Valverde, defendiendo que así entra un inversor que entiende mejor el binomio riesgo–retorno y el impacto real sobre su cartera. El objetivo no es cerrar la puerta sino asegurar que quien participa comprende lo que compra. Uno de los puntos sensibles en este tipo de activos es la salida. Valverde detalla dos vías internas. La primera es un mercado propio en el que los inversores pueden comprar y vender participaciones entre sí «en cualquier momento». La segunda es un fondo de liquidez de Crowmie que recompra títulos «aplicando un descuento del 2% sobre los beneficios». La intención es evitar el bloqueo típico de activos con horizontes de cinco a veinte años. «Te montas el horizonte temporal que quieras… dos, cinco o quince años», resume. Antes de publicar un proyecto, la empresa aplica un doble filtro. Por un lado, la proveniencia industrial: acuerdos con ingenierías y comercializadoras como Antania, Cox o Visalia que aportan instalaciones en estado “ready to build”. Por otro, validaciones internas legales y técnicas, y, cuando procede, revisiones con terceros. «En el último proyecto en Alemania nos hemos juntado con PwC para dar más seguridad y robustez a los análisis», apunta. Hasta la fecha, la plataforma ha financiado proyectos solares en España y Alemania y aspira a seguir escalando generación distribuida que abarate la luz a pymes y mejore la resiliencia de la red. En regulación, Valverde encuadra a Crowmie como club de inversión amparado por el artículo 35 de la Ley del Mercado de Valores, con supervisión de contratos por una agencia de valores adscrita a la CNMV. «No somos una plataforma de financiación participativa», insiste. «Adquirimos y somos dueños de los proyectos», lo que marca otra forma de operar frente al crowdfunding clásico. La promesa al inversor se sostiene en tres vectores. Primero, diversificación: incorporar un activo real, con flujos anclados a la generación eléctrica, a carteras que buscan alternativas a la renta tradicional. Segundo, transparencia operativa: trazabilidad de movimientos y una arquitectura que simplifica la suscripción y la eventual desinversión sin notarios ni compraventas al uso. Tercero, impacto: acelerar la financiación de instalaciones que permiten a las pymes «abaratar el coste de la luz» y a la red «estar más distribuida».

Pacto de socios, dilución y ‘phantoms’: el ABC legal que los emprendedores suelen olvidar

Antonio González Asturiano, socio fundador y managing partner de Aktion Legal, define con sobriedad el papel del abogado de startups: «aparte de apagar fuegos… lo que procuramos es dar apoyo a compañías innovadoras que empiezan muchas veces con muy poco conocimiento de la parte legal». Traducido: convertir lo jurídico en una herramienta de ejecución, no en un cuello de botella. Los “incendios” más comunes nacen de la velocidad. «Los emprendedores van rapidísimo… esa velocidad a veces no es una buena compañera de hacer las cosas con rigor». La urgencia obliga a remendar, cuando lo razonable es preparar. Antes de buscar capital, González propone cuatro preguntas de base: cuánto equity ceder, valoración coherente con el estadio, pacto de socios que vas a firmar con inversores y calendario. Sin ese trabajo, el proceso se alarga o se frustra: una ronda «bien planificada se puede resolver en 3–6 meses». El pacto de socios no es solo con inversores. Primera advertencia: pacto de socios entre fundadores. Debe fijar compromiso, permanencia y dedicación, además de consecuencias si alguien abandona. Sin ese encaje, captar inversión se complica: el inversor evita equipos sin reglas internas. Con VCs, el abanico de cláusulas se amplía según la fase. Dos imprescindibles para entender (no para demonizar): liquidación preferente y antidilución. La primera ordena quién cobra primero si hay venta o liquidación; la segunda protege al inversor ante bajadas de valoración. La clave es saber cuándo aceptarlas y en qué términos, y con qué inversores se negocian. Sobre la ley de startups, el diagnóstico es mixto. «Ha habido un avance», pero persisten fricciones. Dos frentes señalados por González: fiscalidad de las stock options (sin solución competitiva frente a otros países) y el NIF obligatorio para inversor extranjero, trámite que «demora muchísimo los procesos» y «ahuyenta capital». En la práctica, muchas compañías optan por las phantom shares —derechos económicos sin entrada en capital— como alternativa a las stock options. Útiles para atraer y retener talento, sí; pero diluyen o reparten valor: deben usarse en porcentajes prudentes, con condiciones claras y documentación exhaustiva. Más allá del equity, el calendario de una venta también admite atajos. Si aparece un comprador, el proceso incluirá una due diligence legal, fiscal, contable y tecnológica. Sugerencia operativa: preparar una vendor due diligence —revisión previa por parte del vendedor— para acelerar y evitar sorpresas. Llegar con el “cuarto de datos” ordenado reduce riesgos de precio, plazos y condiciones. Errores recurrentes en rondas: no planificar, dejar que el inversor “enseñe” el pacto, no alinear la cap table con un pool de incentivos razonable, carecer de proyecciones y subestimar tiempos de firma (aprobaciones internas, KYC, cuentas bancarias, NIFs, poderes). El antídoto es simple y exige disciplina: términos base preacordados (term sheet claro), documentación preparada, abogado que hable el idioma del negocio y comunicación de riesgos al equipo. En la negociación, conviene separar lo no negociable (control de la compañía a corto plazo, derechos desproporcionados que bloqueen futuras rondas) de lo ajustable (tipos de liquidación preferente, umbrales de antidilución, derechos de información, drag/tag along). La firma que lidera González insiste en que el objetivo no es “ganar” la ronda, sino hacerla financiable también en la siguiente.

Naturgy acelera la innovación: biometano, drones y una incubadora abierta

Carmen López, del equipo de innovación de Naturgy, sintetiza el objetivo de su área en una idea operativa: detectar tecnologías y soluciones que mejoren lo existente y abran servicios nuevos. ¿Qué nota el cliente cuando eso llega a servicio? «Que le llega todo más mejorado, más eficiente, más rápido». El alcance no se limita a la relación comercial; incluye generación y distribución —de gas y de electricidad— con el foco puesto en reducir fricción y acortar plazos. En el plano del ahorro para el usuario, López empieza por lo básico: «la medida que más te ahorra es apagar la luz». La apelación al uso responsable convive con cambios estructurales que la compañía impulsa para que el consumidor no deba gestionar tanto: más energía renovable en el mix, electrificación donde aporte valor y desarrollo de gases renovables (biometano) para procesos que la electricidad no cubre bien. Sobre el biometano, López lo describe como «el gas natural, pero fabricado de una manera ecológica», a partir de residuos no fósiles. Su función es pragmática: descarbonización industrial donde se requieren altas temperaturas. «Hay muchos hornos que no consiguen descarbonizarse con la electricidad… conseguimos que la industria deje de emitir emisiones con un gas que es completamente renovable». Naturgy trabaja para inyectarlo en red —«ya hemos comprobado que lo podemos incluso inyectar en red»—, a la vez que se adecúa a la regulación aplicable y a la apuesta estatal por nuevas plantas de producción. La tesis: el gas renovable actúa de vector de transición para reducir emisiones en sectores difíciles de electrificar. En casos reales de colaboración con startups, la ejecutiva cita una solución ya integrada en operación: mantenimiento predictivo con drones. «Conocimos una startup… Zubex… con un dron de larga distancia con el que podemos vigilar y hacer mantenimiento… de las redes eléctricas en sitios donde sería inalcanzable, que antes lo teníamos que hacer con helicópteros». El impacto se concentra en tres ejes: seguridad («anteponemos la seguridad de cualquier persona»), eficiencia y rapidez, y potencial de extender la metodología a redes de gas. La automatización de inspecciones recurrentes y la captura sistemática de imágenes elevan la capacidad para anticipar incidencias. Para ampliar el dealflow, Naturgy mantiene varias vías de trabajo con el ecosistema. Una de ellas es la incubadora Connecting Energy, que cumple cinco ediciones y busca equipos «muy bajitos»: sin producto comercial, con ganas de validar problema–solución dentro del perímetro energético y de sostenibilidad. «Los mentores somos nosotros mismos… mis compañeros de negocio», señala, con el objetivo de acelerar el encaje con áreas operativas. La otra vía son pilotos y pruebas de concepto, abiertos a startups en otras fases: «hay muchas formas de trabajar con Naturgy… siempre tendremos un hueco».

Autocuidado en una sola app: aprendizaje, comunidad y marketplace para mujeres

Sara Rico, fundadora y CEO de IN RESET, sitúa la propuesta en el cruce entre tecnología y autocuidado: «nació para mejorar la vida de las mujeres a través de la tecnología». El planteamiento, dice, es trabajar de la teoría a la acción, detectando «un problema de un nicho específico de la mujer», construyendo un proyecto que lo solucione y transformándolo en un modelo escalable. El primer producto es HerSafe, una plataforma de seguridad, bienestar y salud con tres fases y personalización con machine learning. El objetivo es que cada usuaria reciba contenidos, rutinas y propuestas relevantes para su momento vital: «ofrecerle todo lo que necesita y realmente lo que le inquieta», resume. La otra cara del modelo es el soporte a profesionales: en un entorno saturado de redes generalistas, IN RESET quiere ser un canal donde expertos lleguen a su clienta ideal sin ruido. La fase actual —un MVP inminente— incluye una red social propia «para que sea una comunidad única exclusiva de mujeres donde apoyarse», con muro, vídeo, comentarios y “likes”, y un marketplace de profesionales (por ejemplo, defensa personal femenina, nutrición, respiración y ejercicio). «Queremos convertirnos realmente en el referente del bienestar femenino», apunta Rico, subrayando el enfoque integral: entrenar no solo músculo, también estado de ánimo, salud y autoestima. Sobre evidencias iniciales, admite que están en salida: «lanzamos el MVP la semana que viene». Mientras, trabajan con una lista de espera que incluye usuarias en España y México. La decisión de mirar a LatAm no es casual: «creemos que… Sudamérica tiene un mayor problema además con esto y están incluso más acostumbrados al e-learning y a comprar más online». En paralelo, avanzan contratos con los primeros profesionales —entre ellos especialistas en defensa personal, nutrición y técnicas de respiración— con un filtro explícito para evitar «ruido» y vendehumos. El modelo de negocio es B2B2C. IN RESET firma con profesionales y, a la vez, monetiza a la usuaria final con un esquema freemium: acceso abierto a comunidad y descubrimiento, y una membresía premium con contenido de valor, grupos privados, descuentos y cursos iniciales tipo lead magnet. «No buscamos que solo entres y tengas que ir pagando ya… queremos generar un movimiento», explica Rico, que insiste en el acompañamiento como parte del producto. La IA está en la hoja de ruta del producto completo: la personalización por edad, intereses y necesidades será clave para que la plataforma sirva «para todas», tanto si una usuaria busca recursos para menopausia como si está en otra etapa. El MVP es autofinanciado; la fase dos requiere la ronda early stage que han abierto. El desarrollo tecnológico lo abordarán con un equipo especializado externo para acelerar el despliegue de la personalización.