La graine inspirante - Réseau GERME

Comment déléguer en confiance ? - 2/2

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers ! Vous écoutez le second épisode de témoignages autour de la délégation par des managers bordelais formé à GERME. Le thème du jour : la confiance. Que risque-t-on à faire confiance ? Comment les aider à gagner en autonomie ? Quelle place pour le droit à l'erreur ? Réponse en écoutant ce podcast ! Comment faire confiance pour déléguer si la personne n'a pas confiance en elle-même ? Les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente : ceux qui le disent clairement « là, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas” ceux où on finit par comprendre par des messages ou résistances, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes. Cette dernière catégorie attaque le sujet qu’on leur a confié plutôt que de dire, ou même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet. Comment aider un collaborateur qu'on manage et qui n'a pas confiance en lui ou en elle ? C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale pour ma part, mais dans la co-construction. Mais le manque de confiance me rassure aussi, je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier, contre carrer. Parce qu'on peut aussi faire beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement. Julien, j'aime bien ta formule “c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, dans la relation avec l'autre”. Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais. Mais dans ce que j’obtiens de ce que je n’attendais pas, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine. L'alignement, c'est quand il y a des collaborateurs qui à leur arrivée dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres, que ce soit un manque de compréhension ou de l’opposition, mais qui fait que c’est plus compliqué. Comment prévenir les loupés, les échecs dans la délégation ? Ah oui, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Les choses que j’ai en tête : * pourquoi ça a loupé pour apprendre de nos erreurs * le debriefing des succès J’ai eu une journée GERME sur le thème de la célébration et l’importance d’analyser pourquoi ça a réussi aussi. Ça aide beaucoup. Pour ce qui est d’apprendre de nos erreurs, j'en parlais la semaine dernière à ma collaboratrice, il y a eu une erreur mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché. Un exemple de la dernière fois qu'un de vos collaborateurs a fait une erreur et que vous l'avez accepté ? (Grégory) Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience. Moi ça s’est passé la semaine dernière. Ce qui est normal. Si on les sanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité. Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ? (Bertand) J’ai une profession avec un syndrome du sauveur. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais c’est surtout qu’on peut avoir ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Savoir déléguer - Témoignages 1/1

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers ! Vous écoutez le témoignage de 5 managers issus de groupe de formation Germe à Bordeaux autour de leurs expériences de délégation : * Comment déléguer une mission inhabituelle ? * Comment déléguer des animations de réunions ? Et bien d'autres questions, restez avec nous ! Comment ça peut être reçu par le managé quand son manager lui délègue une mission inhabituelle ? Ça dépend du collaborateur, comment il le traite : * soit on est vraiment en phase et avec assez peu de formalisation le collaborateur prend le sujet et le traite de façon impeccable. * soit j'ai de la friction, de l'opposition, du questionnement, et ce qui fait que moi, quand je délègue, c'est pour m'enlever de la charge de travail, mais aussi de la charge mentale.   (Julien) Parfois, les questions qui sont posées, c'est parce que j'ai envie d’avancer, mais d’autres fois, ça me renvoie à mes propres incertitudes ou des choses que je n'ai pas forcément creusées. Donc on pose des questions, est-ce que c'est vraiment pertinent de prendre tel affaire ?J’ai parfois envie de rétorquer quand on me dit « Mais pourquoi ? Comment ? » , j'ai envie de dire « pas de questions, on avance » , alors que parfois, c'est peut-être légitime. Quels bénéfices à déléguer des missions inhabituelles ? (Julien) Il faut donner à ses collaborateurs des choses inhabituelles parce que ça les transforme. Ça les sort de leur zone de confort. Ils ont toujours tendance à partir d'une ligne parce qu'on leur a dit de faire ça. Et puis, quand on leur dit d'un seul coup, “c'est toi qui vas faire ça “, en fait ça les surprend et on voit la vraie personnalité des gens. Et il y en a qui, en fait, je pense, étaient frustrés de ne pas le faire. Je suis directeur commercial. j'ai cinq managers. Et j'ai donné la chance aux cinq en même temps. D'être autonome sur leur secteur, dans les plans d'action, dans les remontées top et flop. On a vu la réaction des cinq différentes. Et à la fin, ça se passe bien. Alors, il faut faire attention parce qu’il y a des erreurs qui sont faites. Mais il faut l'accepter, en fait. Mais à la fin, tout le monde a bien aimé avec des niveaux différents. Des idées pour déléguer des animations de réunion ? Nous avons des comités de direction avec ordre du jour et compte rendu tournants. Les CODIR, au lieu d'être organisés exclusivement par la même personne, généralement le directeur général, la règle a été posée qu’ils soient organisés par chaque membre du CODIR de façon alternative chaque semaine. Au début, la phase d’acceptation n’a pas été évidente, ils se sont dit “ah une charge de travail en plus”. Puis ils se sont rendus compte, parce qu'il y a eu aussi une pression sur eux, que finalement, c'était pas mal . Parce qu'ils ont profité pour faire passer de façon plus ouverte leurs propres idées. C’est une manière leur fait confiance pour établir le CODIR. Ils sont motivés et ils sont satisfaits finalement. Ça a déchargé la personne qui traditionnellement était en charge de l’organisation du CODIR. Qu'est-ce que ça vous a enseigné en tant que manager de déléguer ? (Bertrand) Évidemment, on apprend de nos émotions quand on délègue, c'est aussi comment on fait pour lâcher prise. (Henry) Oui, la délégation ou même tout acte de management, je trouve que ça fait appel à soi, qui on est, ce qu'on est. Abonnez-vous pour plus de podcasts GERME ! Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

L'entreprise à mission - Lauriane Recouvrot

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts du management. David Rival reçoit Lauriane Recouvrot, qui dirigeante d’une société à mission pour parler de ce mode de gouvernance inspirant. Elle est membre du Conseil d’Administration de GERME et fondatrice d'Explorissima. Comment définir l'entreprise à mission ? Une société à mission, c'est un nouveau modèle d'entreprise. C'est une autre façon d'entreprendre où en fait, la finalité de l'entreprise, c'est une partie business certes, pour assurer sa pérennité. Mais c'est avant tout mettre en avant et en priorité le bien commun, le bien de tous, que ce soit sociétal ou environnemental. Dans une société à mission, il y a un cadre juridique où l'on pose des engagements. Par quoi on commence quand on veut devenir entreprise à mission ? Pour une entreprise existante, ça peut venir de valeurs personnelles et de la part : * soit du dirigeant qui se dit « On est dans un monde qui évolue. On ne peut plus entreprendre comme il y a 20 ans." * soit ça peut venir des collaborateurs, qui peuvent avoir des idées * voire même dans le cas d'Amicio, c'est venu du client qui a dit “pourquoi vous ne passez pas entreprise à mission ? Il faut plus d'inclusion, de diversité.” Quel cadre juridique et audit pour les entreprises à mission ? La loi de pacte date de 2019 dit : "les entreprises peuvent se doter d'une raison d'être, qu'elles vont inscrire dans leurs statuts". C'est une finalité, et en une phrase assez courte, tournée vers le bien commun. En fonction d’elle, on se fixe des objectifs environnementaux et sociétaux, qui seront déclinés opérationnellement. Quand tu es entreprise à mission, tous les 18-24 mois à 3 ans, tu es audité par un organisme tiers indépendant qui vérifie. C’est un peu un suivi de : * comment tu as formulé ta raison d'être et comment tu l’incarnes * comment tu as décliné les objectifs, voir si ils sont suffisamment ambitieux * comment concrètement tu traduis ça en action (processus de production revu etc.) Un exemple d'entreprise à mission ? Par exemple, j'ai discuté avec Edwige, qui est responsable du suivi de la mission chez Maison Pontier. Comme ils sont en société à mission, ils ont travaillé avec leurs équipes sur comment retravailler le processus de fabrication de purée de fruits pour ne plus avoir de fruits avec des traces de pesticides, pour consommer moins d'eau… Une entreprise à mission, est-ce bien raisonnable économiquement ? J'ai envie de dire que c'est un chemin. C'est-à-dire qu'on a une finalité. Et ce que me disait une fois Benoît d’Amicio, c'est qu’il a perdu à un moment des clients.Mais il en a gagné d'autres qui étaient plus alignés dans ces valeurs-là.Donc oui, on peut perdre du business sur certains aspects, mais d'un autre côté, vu les valeurs incarnées, on va gagner d'autres clients, fournisseurs, prestataires parce qu'on se retrouve sur certaines valeurs. Raconte-nous la création de ton entreprise à mission. Explorissima, c'est un site web, une application qui vous permet d'avoir tous vos guides de voyage en poche, avec un carnet de voyage pour partager vos pépites à vos proches. Le tourisme, c'est quand même 11% des gaz à effet de serre dans le monde. On va de plus en plus vers le locatourisme, donc partir pas très loin de chez soi, découvrir des petites pépites dans les territoires. C'était évident. Ma raison d'être, c'est promouvoir un tourisme durable et créer un impact local positif. Donc typiquement, je vais éviter de répertorier une activité de type jet-ski qui saccage les fonds marins. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Manager et gérer les conflits

Nous parlons aujourd'hui de gestion du conflits et de management ! (Ana) Je suis le manager d'une équipe de 10 et on a une personne qui, à chaque fois qu'on va en réunion, coupe la parole, elle a un langage et un ton un peu agressifs. Chaque fois que quelqu'un parle, elle dit « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu dis", l'ambiance devient tendue. J'ai commencé à voir que ça avait un impact sur l'équipe, sur l'ambiance... Les collaborateurs ne voulaient même plus venir en réunion parce qu'elle était assez en frontal avec tout le monde. Comment décides-tu de régler le conflit ? Je lui propose de se voir, je lui demande d'abord comment elle se sent dans l'équipe. Et bizarrement, elle me dit que très bien. Elle a été très surprise quand j'ai abordé le sujet : "il y a des personnes qui sont venus me voir pour me faire part de la façon dont tu leur parles, ils ne trouvent plus leur place dans l'équipe.” En feedback constructif, je lui ai donné un exemple "à la réunion d'hier, tu as dit "personne ne fait rien, ce n'est pas possible, on doit créer un SharePoint". Et quand quelqu'un a voulu expliquer pourquoi il ne le faisait pas, tu lui as coupé la parole." Peut-être qu'elle se voit dans le rôle de la "pousse-décision, il faut faire avancer le projet" ? Oui mais ce n'était clairement pas son rôle. Je lui ai posé la question. : "Pourquoi tu penses que tu agis comme ça ?" Elle m'a dit que c'est elle qui était la plus ancienne sur ce projet, que les autres connaissent moins car ils n'ont pas l'historique ni l'expertise. J'entends que son intention initiale était positive. Est-ce qu'à un moment donné, cette intention a été valorisée ? Je pense que dans la discussion, je lui ai dit « En effet, tu es commercial, tu connais bien les clients. Mais maintenant, il faut aussi laisser la place aux autres.» Alors, son comportement a changé de façon négative. J'ai l'impression qu'elle s'est sentie bridée. Elle m'a aussi dit "On me coupe à moi aussi tout le temps la parole, du coup je me suis dit, je vais couper la parole aussi". Je pense qu'elle cherchait un peu sa place, elle ne savait plus comment se positionner. Et en fait, c'est elle-même qui a demandé à sortir de l'équipe. Je l'ai vécu comme une préservation de l'ensemble de l'équipe. J'aurais pu toutefois intervenir plus tôt. Un autre témoignage de conflit au travail ? (Dominique) J'ai mon chef avec qui j'ai une belle complicité qui me demande comment je l'ai trouvé dans sa négociation tendue qu'on avait eue avec des élus. Je l'ai trouvé mal préparé, condescendant, pas à l'écoute et je le lui dis avec beaucoup de franchise, en me disant qu'on a une relation de confiance. Je sens bien qu'il y a quelque chose qui se brise, en fait. Je pense qu'il était en fragilité parce qu'il devait se rendre compte qu'il était responsable de ce moment et il cherchait à ce que je le rassure. Je sens bien qu'ensuite il m'évite. On est supposé avoir des points hebdomadaires qui n'ont jamais lieu. Je commence à râler auprès de tout le monde.Fnalement, je commence à dire que je vais partir de l'entreprise. Et on me dit, « Non, écoute, tu ne peux pas partir, ça ne va pas. On est conscient de la situation et du coup, on va t'aider. » Et donc, on me change de chef. J'ai eu moins de contact avec mon ancien manager, qui est finalement parti de l’entreprise. Le jour de son départ, il est venu me saluer et il a essayé de me débaucher. Que faire quand il y a rupture de dialogue au travail ? * provoquer une réunion et faire état à son N+1 de son ressenti * exprimer son besoin d'être managée * ouvrir la discussion en disant, "écoute, je m'excuse" Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Passer de la communication réactionnelle à relationnelle - Caroline von Bibikow

Être dans la réaction ou dans la relation ? Caroline von Bibikow penche plutôt pour la seconde voie. Alors comment passer de l’un à l’autre quand on manage ? C'est quoi la communication réactionnelle ? C'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais réagir qui peut avoir des répercussions négatives. C'est quoi la communication relationnelle ? C'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. La question à se poser : "est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ?". Elle se fait dans un second temps, et non quand on est dans l'émotionnel, et elle peut se traduire par "je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.” Les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide. Comment mettre en place une communication relationnelle en entreprise ? J'ai déjà eu des managers que j'accompagne agacés de répéter la même chose. Ce que je préconise, c'est d'abord se recenter et voir ce qui se passe en soi. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité. Caroline tu es facilitatrice Imago. Quel est cet outil et comment il peut aider dans le management ? Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. D'où l'intérêt d'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule et on mélange tout. À retenir :  Communiquer avec relation, c'est : * apprendre à communiquer avec ses émotions * passer du jugement à la curiosité * rentrer en relation avec soi et les autres. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.