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Javier Martorell: “La empresa familiar valenciana ha demostrado una resiliencia extraordinaria en un entorno de tipos altos e inflación”

El subdirector de la red de empresas de la territorial Este de Banc Sabadell destaca la solidez financiera de las compañías familiares y alerta sobre la necesidad de controlar tesorería, planificar la internacionalización y reforzar perfiles técnicos. La empresa familiar valenciana sostiene buena parte del tejido económico de la Comunitat y, según explica Javier Martorell, subdirector de la red de empresas de la territorial Este de Banc Sabadell, lo hace en una situación de notable fortaleza. Martorell subraya que estas compañías “se caracterizan por haber sido muy resilientes y conservadoras”, una actitud que les ha permitido consolidar balances y moderar endeudamiento tras el periodo post-COVID. El directivo señala que la salud financiera del sector es “sólida”, aunque matiza que el actual escenario de tipos elevados y presión inflacionaria exige una disciplina estricta sobre la tesorería. Aun así, destaca que la empresa familiar valenciana “está sobreviviendo, creciendo y adaptándose”. Uno de los vectores que más está transformando el sector financiero es la inteligencia artificial. Martorell rechaza verla como sustituto de la experiencia humana: “El valor real está en combinarla con el análisis tradicional”. La entidad utiliza modelos predictivos, pero siempre integrados con el juicio profesional del director de empresa y del analista de riesgos. La ciberseguridad también centra su atención. Antes, muchas empresas veían el problema como algo lejano; ahora, la percepción ha cambiado. Martorell insiste en que el banco acompaña a las compañías en dudas, incidentes y formación, recordando que el factor humano sigue siendo uno de los mayores puntos de entrada de ataques. Sobre inversiones prioritarias, asegura que el banco apoya proyectos de digitalización, formación y sostenibilidad, aunque reconoce que hay sectores en los que la entidad se siente “más o menos cómoda” según el ciclo económico. La profesionalización de procesos es, en cualquier caso, una necesidad transversal. En internacionalización, alerta sobre errores comunes: no analizar el mercado, financiar la expansión con circulante habitual, o no cubrir riesgos de crédito y de tipo de cambio. “Expandirse requiere estudio riguroso, no decisiones rápidas”, resume. El talento financiero también evoluciona. Martorell defiende perfiles híbridos: profesionales que dominen datos, inteligencia artificial y análisis financiero clásico, capaces de acompañar a la familia propietaria en procesos de transformación. Por último, reclama incentivos fiscales, mejores infraestructuras y apoyo a la eficiencia logística. “Todo lo que permita a la empresa familiar ser más competitiva es una inversión en el futuro económico de la Comunitat Valenciana”.

Pilar Lloret: “La sostenibilidad solo funciona si te ayuda a entender mejor tu negocio”

La directora general de NAO Sustainable Asset Management defiende que la empresa familiar lleva ventaja cultural y pide regulaciones más realistas y adaptadas a la pyme. Para Pilar Lloret, directora general de NAO Sustainable Asset Management, la empresa familiar no empieza de cero en materia de responsabilidad social. “Lo han tenido siempre en su ADN”, afirma. Cita el caso del Grupo Friser para ilustrar una filosofía empresarial basada en la comunidad, las personas y el respeto al entorno. Lloret recuerda que cuando la gestora nació en 2018, la inversión sostenible empezaba apenas a consolidarse en España, aunque ya era habitual en el ámbito anglosajón. Pero para NAO no era tendencia: era un requisito identitario. Sobre si la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva, su respuesta es rotunda: sí. Inversiones en eficiencia energética o reducción de residuos se traducen en ahorros medibles y mayor capacidad para anticiparse a regulaciones futuras. Aun así, rechaza la visión superficial: “No se trata de marcar casillas. Se trata de entender mejor tu negocio y gestionarlo mejor”. La reputación también juega un papel decisivo. Una mala práctica medioambiental o social puede hundir la imagen de una marca y afectar al producto final. Lloret sostiene que una empresa responsable suele ser percibida como más fiable y, por tanto, puede aspirar a mejores precios y mayor fidelidad del cliente. Medir impacto sigue siendo complejo. Indicadores como la huella de carbono requieren herramientas que aún evolucionan, pero Lloret insiste en la importancia de empezar a medir, aunque no sea perfecto. Lo mismo sucede con métricas sociales como la satisfacción de los empleados. En materia de talento, aboga por una visión integral: toda la plantilla importa, no solo los perfiles técnicos. Un mal ambiente o una rotación elevada encarecen procesos, deterioran el servicio y dañan la cultura empresarial. Respecto a la inteligencia artificial, identifica oportunidades claras en productividad, análisis de datos y agilidad en la toma de decisiones, aunque advierte que no es una verdad absoluta: “Puede abrir nuevas visiones, pero hay que saber manejarla”. Lloret es especialmente crítica con la regulación actual. Considera que muchas normas no entienden el tamaño ni los recursos de la pyme familiar y pide plazos razonables, ayudas reales y un enfoque más práctico. “A veces se piensa solo en la multinacional y se olvida que el tejido empresarial es pequeño”, concluye.

Virginia Badenes: “La flexibilidad y la personalización del servicio son hoy nuestra mayor ventaja frente a los grandes operadores internacionales”

El sector logístico vive un momento de enorme presión: llegada de multinacionales, subida de costes, digitalización acelerada y sostenibilidad obligatoria. En ese contexto, Virginia Badenes, CEO de Badenes Logistics y cuarta generación al frente de la empresa, reivindica el valor diferencial de la compañía familiar. Badenes explica que su estrategia se basa en flexibilidad, calidad y personalización del servicio. Mientras los grandes operadores obligan a los clientes a adaptarse a sus procesos, Badenes Logistics trabaja al revés: “Primero entendemos cómo trabaja el cliente y nos adaptamos nosotros”. Ese ajuste, afirma, es una ventaja competitiva clave. La digitalización, ya muy presente en el sector por la relación con aduanas y navieras, ha dado un salto con la irrupción de la inteligencia artificial. La compañía utiliza IA para predecir fechas de llegada de buques (ETA), planificar rutas más eficientes y sostenibles, automatizar documentación y ofrecer visibilidad en tiempo real a los clientes. Pero la digitalización trae consigo un aumento del riesgo. Badenes reconoce la exposición creciente a ciberataques, especialmente por la información sensible que manejan. La empresa ha reforzado auditorías internas y formación del personal, consciente de que las personas suelen ser el principal punto de entrada de ataques. La carga normativa también aumenta año a año: trazabilidad, emisiones, movilidad, seguridad… Un entorno que puede limitar la innovación si se vuelve excesivo. Aun así, Badenes distingue entre regulaciones administrativas y sostenibilidad: “En sostenibilidad no hablamos de futuro, sino de presente. Preferimos anticiparnos que llegar tarde por obligación”. La empresa lleva años apostando por la logística verde: medición de CO₂, uso de combustibles alternativos como biofuel o gas natural licuado, y programas de compensación para clientes. “No es algo nuevo, es una apuesta que hicimos por responsabilidad y porque aporta valor”, resume. El relevo generacional es una cuestión especialmente sensible. Badenes recuerda que tomó el mando de forma inesperada, lo que le hizo entender la necesidad de planificar a tiempo. Desde entonces, la compañía trabaja para asegurar que el próximo relevo pueda hacerse de forma ordenada. En infraestructuras es tajante: “Corredor Mediterráneo, sí o sí”. Y añade: “El acceso norte al Puerto de Valencia es esencial. Sin él, perdemos competitividad”.

Álvaro Paniagua: “El mayor error en la empresa familiar es no planificar a tiempo”

El socio de Anaford analiza los cuellos de botella legales y fiscales, defiende que la IA es una oportunidad y destaca la importancia de la prevención en ciberseguridad. Para Álvaro Paniagua, socio de Anaford, el principal bloqueo que sufre la empresa familiar es claro: la inestabilidad normativa. “El exceso de regulación y los cambios constantes generan inseguridad jurídica”, afirma. Esa incertidumbre obliga a las compañías a desviar atención y recursos hacia tareas administrativas que deberían estar resueltas. Al hablar de inteligencia artificial, Paniagua rechaza ver riesgo y pone el foco en la oportunidad: automatizar tareas rutinarias, reducir costes y aumentar eficiencia. Recuerda que quienes no se adapten “quedarán fuera, como pasó con la llegada de internet”. La ciberseguridad es otro de los puntos en los que aprecia un patrón claro: la mayoría de empresas actúa de forma reactiva. Para él, la solución es preventiva: protocolos internos claros, profesionalización de la gestión y contratos bien diseñados que definan responsabilidades, garantías y regímenes de pago. En sucesión, el diagnóstico es directo: “El mayor error es no planificar con tiempo”. Paniagua insiste en que el relevo no puede resolverse cuando ya se ha producido de hecho. Requiere pedagogía, consenso, definición de roles y claridad retributiva. Sobre internacionalización, destaca que las estructuras son hoy más simples, pero la planificación sigue siendo imprescindible: análisis del mercado, evaluación de costes fiscales en cada jurisdicción y claridad sobre la rentabilidad real del proyecto. “Salir sin evaluar la carga fiscal puede convertir una oportunidad en un problema”, alerta. En cuanto a políticas públicas, pide estabilidad legislativa, seguridad jurídica y reducción de la carga fiscal en la Comunitat Valenciana, que considera elevada y perjudicial para la atracción de talento. Su conclusión sintetiza su visión: planificación, profesionalización y enfoque estratégico como pilares para el futuro de la empresa familiar.

Julio Delgado: “Apoyar a la empresa familiar es apoyar el futuro económico y social de la Comunitat Valenciana”

La empresa familiar representa el 91 % de las compañías de la Comunitat Valenciana, aporta más del 76 % del PIB y genera el 84 % del empleo. Con estos datos, Julio Delgado, director general de Industria, sostiene que cualquier política industrial debe estar profundamente alineada con este perfil. Delgado explica que la Generalitat trabaja con medidas específicas: apoyo a inversiones productivas, incentivos al relevo generacional, programas de modernización y digitalización, y simplificación administrativa. Busca consolidar un tejido arraigado, competitivo y capaz de afrontar los retos globales. Sobre transición energética, destaca el papel del IVACE, que ha gestionado más de 340 millones en ayudas para autoconsumo, eficiencia energética, movilidad sostenible y comunidades energéticas. Estas iniciativas buscan que las empresas avancen hacia un sistema productivo más limpio sin perder competitividad. En digitalización, recuerda que este año se destinaron 48,6 millones de euros a 14 sectores industriales para modernización y adopción de tecnologías innovadoras, incluidas inversiones en inteligencia artificial. A ello se suma la línea Digitaliza, con más de 400 proyectos apoyados en 2023. “No queremos que ninguna pyme familiar se quede fuera”, afirma. En suelo industrial, la Generalitat trabaja en la ampliación de los polígonos Nuevo Tollo y Masías de Tavernes, además de financiar mejoras en polígonos existentes y promover fórmulas público-privadas para aumentar la disponibilidad. Respecto a la falta de perfiles técnicos, Delgado insiste en la necesidad de alinear la formación reglada con las demandas empresariales. Cita proyectos como el campus de baterías en Sagunto o el campus internacional de semiconductores en colaboración con Femeval. La simplificación administrativa es una de las prioridades del Consell. Delgado asegura que ya hay una ley aprobada y otra en tramitación: “El objetivo es reducir al máximo la carga para las empresas, garantizando la trazabilidad y los derechos del consumidor”. Sobre resiliencia, el director general es rotundo: “Si alguna empresa es resiliente, es la familiar. Cerrar no es una opción porque también gestionan un legado”. Por eso, las políticas industriales priorizan acompañarlas en modernización, financiación, formación y transición energética.