La graine inspirante - Réseau GERME

Onboarding et manager attractif : intégrer des collaborateurs

À quel moment l'attractivité intervient elle dans le recrutement ? (T) Les premiers ambassadeurs de la notoriété de la structure, ce sont les personnes qui sont sur le terrain. C'est-à-dire qu'on explique. Quand le candidat vient, il vient parce qu'il connaît. La raison d'être, il la comprend.  (JN) C'est déjà arrivé d'avoir un jeune qui arrive, qui est super talentueux, qui est super motivé. Et finalement, on lui donne une mission qui n'est pas à son goût, il n'est pas assez challengé et il va s'en aller. Donc, effectivement, l'attractivité, ça se prépare en amont, mais derrière, il faut vraiment prendre soin de ces nouveaux qui arrivent Pourquoi l’intégration est-elle un enjeu majeur ? (S) Dans la restauration, malheureusement, c'est très difficile pour moi d'intégrer. J'aurais aimé, c'est pour ça que j'écoute avec beaucoup d'attention les autres managers, parce que j'aurais vraiment aimé prendre plus de temps. Mon rêve, c'est de faire une journée de formation, où on s'assied, on discute, on présente l'entreprise.  (X) Ce que j'ai découvert en rentrant à GERME, c'est qu'on a tous des façons différentes d'appréhender les relations avec les autres, ou de s'intégrer à un groupe. Je me suis rendu compte que différentes personnes ont différentes façons de s'intégrer. Il y a certaines personnes qui ont besoin de proximité, de discuter avec les gens. D’autres personnes ont plus besoin d'être bien dans leur espace de travail. Il est important de personnaliser l'intégration: comment s’y prendre ? Où est la part d'humanité du manager, dans tout ça ? (Y) Dans la façon d'appréhender le collègue, dans les temps d'échange, dans le mode de relation, pas forcément que des mails. On va se parler, on va se voir, ça peut être utile. Demander à la personne à intégrer comment elle voit les choses pour pouvoir rester au plus près de sa vision et la satisfaire.  (T) Le parler vrai. Si on reconnaît qu'on s'est planté vis-à-vis du candidat, ça peut renvoyer une image de sincérité. Donc après, charger à la personne ou pas d'accepter de vouloir revenir. Mais au moins, en face, il y a quelqu'un qui reconnaît qu'il y a eu un manquement, qui a quand même perçu la valeur du collaborateur et qui souhaite retenter.  (C) Mais le rôle de manager nous renvoie beaucoup l'humilité aussi, c'est reconnaître qu'on n'est pas forcément parfait et puis qu'on peut se tromper. Et si on n'arrive pas à faire preuve d'humilité à ce niveau-là, pour moi, c'est un échec. C'est-à-dire que si on n'accepte pas qu'on est humain et qu'on peut faire une erreur, ça détruit les relations. Et justement, intégrer correctement un collaborateur, ça doit permettre d'installer une certaine confiance. Qu’est-ce qu'on gagne à bien intégrer ? (JN) Une bonne intégration, ça nous fait grandir. Ça nous fait grandir, nous, en tant que manager, en tant que personne, ça fait grandir toute l'entreprise.  (J) Moi, je pense que l'intégration est importante pour éviter le turnover. Et quand il y a une bonne intégration, ça crée de la cohésion. Entre les différents collaborateurs, on les fédère et on se rend compte que les gens se sont impliqués, qu'ils ont une appartenance à leur entreprise et du coup ils n'ont plus envie de partir.  (C) Il faut vraiment en tant que manager qu'on arrive à créer cette cohésion-là. C'est-à-dire que lorsqu'on a une équipe, on recrute des dizaines ou peut-être deux ou trois personnes qui ne se connaissent pas, qui viennent d'univers différents et qui sont obligées de collaborer. Ils n'ont pas choisi de collaborer avec les personnes qu'on leur a imposées. Donc, il faut réussir à créer cette cohésion-là. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

IA, manager et innovation frugale : le trio gagnant - Abhinav Agarwal

Quel rôle du manager avec l’arrivée de l’IA ? Qu’est-ce que l’équipe centaure ? Dans cet épisode, Abhinav Agarwal, spécialiste de l'innovation par les contraintes est interviewé par Agathe sur l'innovation frugale et d'adoption de l'Intelligence Artificielle dans les organisations. Abhinav est consultant, PO, entrepreneur et intervenant GERME. Quelles sont les premières étapes pour mettre en place l’innovation frugale dans son entreprise ? L'innovation frugale, c'est innover avec des contraintes. Déjà il faut trouver la contrainte. Un des principes, c'est que la solution est dans le problème, donc bien cerner le problème. Le deuxième principe, c'est que la réponse est dans la question, d'où il faut bien formuler la question. Faire mieux avec moins ou faire mieux avec peu, avec ce qu'on a, ce qu'on est. Finalement, faire mieux avec moins, l'innovation frugale ou le management frugal, pour moi, ce n'est pas une question de ressources, de budget, c'est une question de compétence qui est cachée dans le verbe faire. Dans le journées GERME, on travaille sur la reformulation de la problématique parce qu'en fait on n'a pas l'habitude. Quel lien entre l'IA et le Jugaad ? Quand on veut résoudre un problème d'une façon créative, avec des ressources limitées, on a besoin d'être ingénieux. Et dans ce contexte, l'IA est un levier de la créativité, parce que ça peut nous permettre de générer plein de nouvelles idées. Mais il faut aussi savoir que l'IA est très bête, et en fonction de la question, la façon dont c'est formulé, va générer la réponse Dans les journées autour de l'innovation frugale, on travaille beaucoup cette dimension de la formulation de la question.  Qu’est-ce que c’est l’équipe centaure ? L'équipe Centaure, c'est un terme que j'ai découvert dans le livre de Jurgen Appelo, qui a créé le concept du Management 3.0 et qui a sorti son livre “Human Agent Robot”. Ça évoque le fait que bientôt, dans notre quotidien, on aura des humains et des agents IA avec lesquels on va collaborer.  Aujourd'hui, ce que j'ai vu, les agents IA, la façon dont on l'utilise, c'est plutôt comme on utilise un logiciel. On ne va pas être jaloux d'une IA parce qu'elle peut travailler 24 heures sur 24. C'est plutôt la dynamique de l'équipe qui utilise l'IA ou qui ne l’utilise pas où ça peut créer des tensions. Quel rôle peut jouer le manager dans l’adoption de l’IA ? Le manager, je pense a la responsabilité de sensibiliser aussi aux enjeux éthiques de l'usage de l'IA. Souvent, ce qui est conseillé, c'est de communiquer au client si on a utilisé l'IA ou pas. Tout l'enjeu, de pouvoir détecter des ambassadeurs, des gens qui faisaient peut-être le juste nécessaire de leur donner une opportunité, de valoriser le travail qui est fait. Anil Gupta, un expert et un des pères fondateurs de l'innovation frugale, dit que tout le monde peut innover et c'est un mouvement qui vient d'en bas. Et donc en entreprise et dans le contexte managérial, ce serait d’insuffler une culture d'innovation “grassroots”. C'est l'entreprenariat dans l'entreprise, les solutions qui viennent du terrain et leur donner du temps pour tester l'IA. Par quoi on commence pour encadrer et inclure l’usage de l’IA au sein de son équipe ? Je dirais que c'est plutôt comme une approche de design thinking. On fait un parcours d'utilisateur où on schématise un process et ensuite on identifie quelles tâches, et chaque tâche, c'est souvent une compétence. L’idée, c’est de poser la question à l'envers, c'est quoi le risque, qu'est-ce qu'on va perdre si on automatise cette tâche ? Et on peut utiliser l'innovation frugale dans un esprit de prototypage. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Partir et revenir : manager en Guadeloupe 2/2

Revenir manager sur sa terre natale, comment ça se passe ? GERME, lors de l’événement Escale Guadeloupe a tendu le micro à 3 de ses managers formés : Cindy Dahomay, Alain Bazir et Jimmy Loques. À quel moment vous vient le besoin de partager votre vision à vos collaborateurs ? [J] Quand on n'a plus le choix. Je suis retourné en poste en Guadeloupe la veille du confinement, sur un site ultra syndiqué. Il faut annoncer qu'on va passer en chômage partiel pour une période indéterminée et que je ne sais pas combien de temps ça va durer. C’était compliqué mais l’humilité a aidé. [A] 7 jours après ma prise de poste, un nouveau président a été nommé et la banque m’appelle : « Vous n'aurez pas les crédits pour financer la campagne des planteurs. » J’allais me retrouver avec mille agriculteurs devant mon bureau. Tu as besoin des équipes pour y arriver donc tu te dévoiles plus. Je ne suis pas un spécialiste de la canne ni de l’élevage, mais ce que je sais faire, c'est embarquer les collaborateurs. Ça m’a touché quand un collègue m’avait reprocher de ne pas le saluer, et que son enfant m'a dit « Mr Bazir, je voulais vous dire merci parce qu'avec vous, mes parents étaient géniaux » . Y a-t-il une forme de redevabilité envers votre territoire ? [C] Je me suis toujours dit que si je partais, je reviendrai un jour pour transmettre, auprès des jeunes. Et c’est challengeant mais quand mon équipe me remercie parce qu'ils ont appris quelque chose, ça me fait grandir. Vous avez en commun la valeur travail. Comment la transmettez vous à l’équipe ? [J] On réussit à la transmettre par l'exemplarité. Être avec les équipes et ne pas avoir peur de dire « je ne sais pas ». [A] Être sincère, montrer ses émotions, dire « allons chercher la solution ensemble». À votre retour, avez-vous perçu une différence entre manager en Guadeloupe et ailleurs ? [C] C'est vrai qu'en Guadeloupe, on est très dans l'humain et les collaborateurs ne vont pas faire parce que c'est leur contrat de travail. Ils vont faire parce qu'ils t'aiment bien. Merci GERME parce que j'ai rencontré par exemple Franck Garin, qui travaille sur la notion de travail dans la culture antillaise. Et on voit le poids de ce mot-là. [J] Je pense qu’à mon retour je n'avais pas les codes pour entrer en relation avec mes semblables. On vient de métropole on se dit «on va tout révolutionner ». Le livre « Noir et manager » de Patricia Braflan-Trob m’a aidé. Avez-vous déjà eu l’envie de repartir, une fois revenu dans en Guadeloupe ? [C] Alors non mon idéal c’est d'être basée en Guadeloupe et d'aller faire des missions à l'étranger. Pour se nourrir de l'autre, aller visiter une autre boîte ou parler aux collègues d'autres domaines. Revenir en Guadeloupe après une carrière internationale, c’est une question d’engagement ? [C] En Guadeloupe où on a tout ce qu'il faut. Mais on est dans une société violente de par son Histoire. Ramener de la CNV c'est important. [A] Je veux changer le regard des gens sur la Guadeloupe, le regard des Guadeloupéens sur eux-mêmes et que les Guadeloupéens mangent des produits locaux. [J] L'engagement, c'est de la transmission. Essayer d'être dans des organisations où on va dépassionner, que ce soit associatif ou pro, comme à GERME. Après être partis puis revenus sur votre territoire, que ressentez-vous ? [J] J’hésite entre accomplissement et épanouissement. Accomplissement parce que je vis dans un pays magnifique. Épanouissement parce que je pense que je suis devenu crédible, au fil des galères. [C] Le sentiment d'authenticité et d'ancrage d'être rentré. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Partir et revenir : manager à l'international 1/2

Manager sur sa terre natale ou ailleurs ? GERME, à l'occasion de l’événement Escale Guadeloupe a tendu le micro à 3 managers adhérents pour parler de leurs choix professionnels : Cindy Dahomay, Alain Bazir et Jimmy Loques. Alain, tu as 17 ans quand tu pars vers l'Hexagone. Pourquoi partir ? Je pars car je veux nourrir la population dans le contexte de famine en Ethopie. On est en 1987, je me lance dans l'aquaculture. Après Nancy, Montpellier, je pars au Vietnam où j'ai dû m'adapter car c'était la fermeture de l'embargo. Après Marseille, Boston, je travaille au Cambodge où j'ai retrouvé des similitudes avec mon territoire. Tous ces postes, le but c'est gagner de l'expérience pour pouvoir rentrer en Guadeloupe et développer le pays. Cindy, ça représente quoi l’international pour toi ? Mon père est Guyanais et j'ai eu l'occasion de l’accompagner pour voir le décollage de la fusée. Je lui ai dit “je veux faire ça” et j'intègre une école dans le risk management à Bourges. Je prévois un stage en Floride, mais les attentats de 2001 changent mes plans et je me retrouve à Orly aéroport dans le risque bagages. Puis j’atterris dans le BTP pour construire des écoles avec Vinci à Mayotte. L'international, c'est la découverte de l'autre, c'est apprendre la diversité et pouvoir ramener chez soi des bonnes pratiques, une ouverture d'esprit. Quels chocs as-tu rencontré Cindy dans ton management interculturel ? C’est arrivé que j’organise une réunion avec 17 nationalités. On dit le mot de trop sans savoir pourquoi, et tout le monde est fâché. Par exemple, mon collègue grec, si on n'est pas passé lui serrer la main, il est contrarié. Mon assistante algérienne, comme les Français disent tout le temps “merde”, ça la choque. Mais j’ai eu la chance d’être formée pour manager la diversité. Jimmy, que t’ont apporté ces années loin de ta terre natale ? Le bac en poche, je pars à Paris en STAPS, puis devient commercial en informatique. Je reprends mes études pour un master et je pars à Londres dans une société d’acheteurs en lien avec le Club Med. Je reviens sur Paris et j’avais un contrat où la maison mère était au UK, donc il y avait beaucoup d'allers-retours. Jusqu’au jour où je perd un proche et décide de revenir en Guadeloupe. J’ai engrangé de l’expérience, de l'argent, des compétences, de la crédibilité, « devenir quelqu'un », rendre fiers les parents. Comment se passe votre retour en Guadeloupe ? [C] Je reviens et on me dit “tu es venue prendre ma place.” Je réalise que je suis un changement. Ça m'a poussé à aller chercher d'autres outils de manager. C’est parfois plus simple quand on vient de l’extérieur d’appliquer de nouveaux codes que quand on revient, où il faut réappliquer les codes de management de la diversité sur nos propres pairs. [J] Une fois directeur de magasin, ça m'est arrivé qu’un client demande à voir “le vrai patron”. On se remet en question, d'où le syndrome de l'imposteur. Il m'a fallu apprendre à travailler et vivre en Guadeloupe en tant qu'adulte. Parce que je suis parti après le bac, j'ai construit ma vie d'homme en dehors de l’île. Donc, je reviens, par exemple, le matin, si on passe dire bonjour et qu’on loupe une personne, elle va faire en sorte que la journée ne va pas bien se passer. [A] Au retour, c'est la réunion de travail en équipe. On me dit “Pourquoi les administrateurs t'ont choisi, tu ne nous a même pas salué à l’entretien». Le bonjour avec un sourire, comment ça va, je l'avais peut-être oublié après 11 ans. J'ai commencé par aller sur le terrain avec eux, montrer que je pouvais faire comme eux. On avait beaucoup de réunions d'animation, j'ai essayé d'être exemplaire. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Comment déléguer en confiance ? - 2/2

Bienvenue sur la chaîne de La graine inspirante, des podcasts par et pour les managers ! Vous écoutez le second épisode de témoignages autour de la délégation par des managers bordelais formé à GERME. Le thème du jour : la confiance. Que risque-t-on à faire confiance ? Comment les aider à gagner en autonomie ? Quelle place pour le droit à l'erreur ? Réponse en écoutant ce podcast ! Comment faire confiance pour déléguer si la personne n'a pas confiance en elle-même ? Les gens qui n'ont pas confiance en eux, ça se caractérise de manière différente : ceux qui le disent clairement « là, je ne vois pas comment je vais faire, je ne connais pas” ceux où on finit par comprendre par des messages ou résistances, qu'en fait, c'est un problème de confiance en eux-mêmes. Cette dernière catégorie attaque le sujet qu’on leur a confié plutôt que de dire, ou même d'identifier eux-mêmes qu'ils ne sont pas à l'aise avec le sujet. Comment aider un collaborateur qu'on manage et qui n'a pas confiance en lui ou en elle ? C'est vraiment déjà toujours assurer une supervision, toujours être là pour dire qu'il y a un droit à l'erreur, pas dans la production finale pour ma part, mais dans la co-construction. Mais le manque de confiance me rassure aussi, je pense qu'un bon avocat est un avocat qui n'a pas confiance en lui et qui va toujours vérifier, contre carrer. Parce qu'on peut aussi faire beaucoup d'erreurs avec beaucoup de confiance aussi, paradoxalement. Julien, j'aime bien ta formule “c'est pas la confiance en l'autre qui compte seulement, c'est aussi la confiance dans notre alignement, dans la relation avec l'autre”. Je délègue quelque chose, à la fin je n'obtiens pas ce que j'attendais. Mais dans ce que j’obtiens de ce que je n’attendais pas, il y a des choses qui n'étaient pas exprimées à l'origine. L'alignement, c'est quand il y a des collaborateurs qui à leur arrivée dans l'entreprise, ils captent plein de choses, et d'autres, que ce soit un manque de compréhension ou de l’opposition, mais qui fait que c’est plus compliqué. Comment prévenir les loupés, les échecs dans la délégation ? Ah oui, les loupés, j'en ai eu pas mal dans la délégation. Les choses que j’ai en tête : * pourquoi ça a loupé pour apprendre de nos erreurs * le debriefing des succès J’ai eu une journée GERME sur le thème de la célébration et l’importance d’analyser pourquoi ça a réussi aussi. Ça aide beaucoup. Pour ce qui est d’apprendre de nos erreurs, j'en parlais la semaine dernière à ma collaboratrice, il y a eu une erreur mais sans conséquence dans la chaîne de délégation. Et maintenant, systématiquement, c'est un point qu'elle prend en compte, parce que ça l'a touché. Un exemple de la dernière fois qu'un de vos collaborateurs a fait une erreur et que vous l'avez accepté ? (Grégory) Si on délègue, il faut accepter l'erreur et faire un retour d'expérience. Moi ça s’est passé la semaine dernière. Ce qui est normal. Si on les sanctionne juste derrière, ils prendront plus de responsabilité. Qu'est-ce que je risque de perdre personnellement en tant que manager en déléguant ? (Bertand) J’ai une profession avec un syndrome du sauveur. Donc, parfois, c'est un peu délicat de déléguer vis-à-vis des clients, vis-à-vis des équipes, parce qu'on se dit, voilà, cet associé, il délègue tout, il ne fait plus rien. Ça peut être délicat en termes de communication. Et donc on a un vrai travail à faire de manière générale parce qu'il faut déléguer. On n'a pas le choix parce que déjà, quatre yeux en valent mieux que deux. Mais c’est surtout qu’on peut avoir ce syndrome du sauveur qu'on doit travailler tous les jours. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.