La graine inspirante - Réseau GERME

Nous parlons aujourd'hui de gestion du conflits et de management ! (Ana) Je suis le manager d'une équipe de 10 et on a une personne qui, à chaque fois qu'on va en réunion, coupe la parole, elle a un langage et un ton un peu agressifs. Chaque fois que quelqu'un parle, elle dit « Je ne suis pas d'accord avec ce que tu dis", l'ambiance devient tendue. J'ai commencé à voir que ça avait un impact sur l'équipe, sur l'ambiance... Les collaborateurs ne voulaient même plus venir en réunion parce qu'elle était assez en frontal avec tout le monde. Comment décides-tu de régler le conflit ? Je lui propose de se voir, je lui demande d'abord comment elle se sent dans l'équipe. Et bizarrement, elle me dit que très bien. Elle a été très surprise quand j'ai abordé le sujet : "il y a des personnes qui sont venus me voir pour me faire part de la façon dont tu leur parles, ils ne trouvent plus leur place dans l'équipe.” En feedback constructif, je lui ai donné un exemple "à la réunion d'hier, tu as dit "personne ne fait rien, ce n'est pas possible, on doit créer un SharePoint". Et quand quelqu'un a voulu expliquer pourquoi il ne le faisait pas, tu lui as coupé la parole." Peut-être qu'elle se voit dans le rôle de la "pousse-décision, il faut faire avancer le projet" ? Oui mais ce n'était clairement pas son rôle. Je lui ai posé la question. : "Pourquoi tu penses que tu agis comme ça ?" Elle m'a dit que c'est elle qui était la plus ancienne sur ce projet, que les autres connaissent moins car ils n'ont pas l'historique ni l'expertise. J'entends que son intention initiale était positive. Est-ce qu'à un moment donné, cette intention a été valorisée ? Je pense que dans la discussion, je lui ai dit « En effet, tu es commercial, tu connais bien les clients. Mais maintenant, il faut aussi laisser la place aux autres.» Alors, son comportement a changé de façon négative. J'ai l'impression qu'elle s'est sentie bridée. Elle m'a aussi dit "On me coupe à moi aussi tout le temps la parole, du coup je me suis dit, je vais couper la parole aussi". Je pense qu'elle cherchait un peu sa place, elle ne savait plus comment se positionner. Et en fait, c'est elle-même qui a demandé à sortir de l'équipe. Je l'ai vécu comme une préservation de l'ensemble de l'équipe. J'aurais pu toutefois intervenir plus tôt. Un autre témoignage de conflit au travail ? (Dominique) J'ai mon chef avec qui j'ai une belle complicité qui me demande comment je l'ai trouvé dans sa négociation tendue qu'on avait eue avec des élus. Je l'ai trouvé mal préparé, condescendant, pas à l'écoute et je le lui dis avec beaucoup de franchise, en me disant qu'on a une relation de confiance. Je sens bien qu'il y a quelque chose qui se brise, en fait. Je pense qu'il était en fragilité parce qu'il devait se rendre compte qu'il était responsable de ce moment et il cherchait à ce que je le rassure. Je sens bien qu'ensuite il m'évite. On est supposé avoir des points hebdomadaires qui n'ont jamais lieu. Je commence à râler auprès de tout le monde.Fnalement, je commence à dire que je vais partir de l'entreprise. Et on me dit, « Non, écoute, tu ne peux pas partir, ça ne va pas. On est conscient de la situation et du coup, on va t'aider. » Et donc, on me change de chef. J'ai eu moins de contact avec mon ancien manager, qui est finalement parti de l’entreprise. Le jour de son départ, il est venu me saluer et il a essayé de me débaucher. Que faire quand il y a rupture de dialogue au travail ? * provoquer une réunion et faire état à son N+1 de son ressenti * exprimer son besoin d'être managée * ouvrir la discussion en disant, "écoute, je m'excuse" Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Être dans la réaction ou dans la relation ? Caroline von Bibikow penche plutôt pour la seconde voie. Alors comment passer de l’un à l’autre quand on manage ? C'est quoi la communication réactionnelle ? C'est la communication qui va plus vite que notre pensée et qui part d'une réaction, c'est-à-dire d'une émotion. Je suis touchée, je suis blessée, je n'ai pas compris, je me raconte une histoire et je vais réagir qui peut avoir des répercussions négatives. C'est quoi la communication relationnelle ? C'est la communication entre les gens. qui a pour objectif de prendre soin de la relation. La question à se poser : "est-ce que je préfère avoir raison ou être en bonne relation ?". Elle se fait dans un second temps, et non quand on est dans l'émotionnel, et elle peut se traduire par "je vais te raconter ce qui s'est passé pour moi à ce moment-là.” Les émotions ne sont pas là pour nous ennuyer, mais pour nous servir de guide. Comment mettre en place une communication relationnelle en entreprise ? J'ai déjà eu des managers que j'accompagne agacés de répéter la même chose. Ce que je préconise, c'est d'abord se recenter et voir ce qui se passe en soi. Ce n’est pas l’autre le problème, c'est davantage l'enjeu relationnel. Une réaction n'arrive jamais par hasard, elle est liée à une histoire. Le travail relationnel, il va essayer de passer du jugement à la curiosité. Caroline tu es facilitatrice Imago. Quel est cet outil et comment il peut aider dans le management ? Déjà on ne peut pas bien communiquer 24 heures sur 24. Pour communiquer, être en relation, ça demande du temps, de la disponibilité et une vraie intention de connexion. Quand on a une difficulté, il faut pouvoir faire autrement. D'où l'intérêt d'IMAGO. L'émetteur va être invité à suivre des amorces de phrases, pour créér des dialogues intentionnels où il y a vraiment un émetteur et un récepteur. Une amorce c'est un début de phrase, genre une chose qui me touche lorsque tu viens de dire ça. Et la personne en face reprend la phrase et continue. Et une chose dont il aurait besoin. Cela permet de prendre un sujet à la fois. Le problème c'est que souvent on accumule et on mélange tout. À retenir :  Communiquer avec relation, c'est : * apprendre à communiquer avec ses émotions * passer du jugement à la curiosité * rentrer en relation avec soi et les autres. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de podcasts du réseau GERME, La Graine inspirante. Le feedback peut être plus compliqué à faire dans certains contextes, moins favorables : * Comment faire un feedback à distance ? * Quelle attitude adopter pour un feedback dans une situation conflictuelle ? Pour y répondre les interviewés et managers membres GERME et participants au parcours Emergence, accompagnés par Laurence et Pascale, toutes deux co-animatrices du groupe de formation en management. Comment faire des feedbacks quand on manage à distance ? Alors, réunion en visio, mais il y a une difficulté de capter justement quand on est sur un site, donc on a une partie de l'équipe en direct et puis l'autre en visio. En visio, on n'arrive pas à capter le langage corporel de chacun. Récemment, j’ai eu une déconvenue avec un feedback pourtant positif. J’étais très confiant, je voulais féliciter une collaboratrice qui est hyper engagée. Et en face elle n’était pas du tout dans le ressenti, c’est quelqu’un d’assez carré. Elle n'a pas réagi, elle n'a pas compris ma démarche. Effectivement, il y a des collaborateurs qui sont sensibles à ce qu'on leur dit “tu es compétent, tu es capable, tu as telle expertise, etc.” De replacer dans son contexte : “Dans telle situation, tu as réussi à faire telle chose”. Et là, ça va leur convenir. Alors que si tu leur dis “Merci, tu es super chouette et tu es solaire dans ce service”, on peut te regarder avec des yeux ronds. Comment faire un feedback auprès d’une personne qui ne supporte pas la critique ? J'ai l'impression que s'il y a une modification de technique ou de méthodologie, par principe chez certains, c'est perçu comme mauvais. Ça fonctionne déjà bien comme ça, etc. Or il y a parfois une volonté de changement qui est portée par la direction. Et donc, on doit l'accompagner. Ce que je fais, c'est que j'intègre une autre partie de l'équipe dans la discussion pour montrer que tout le monde ne pense pas comme ça. Trianguler avec d'autres personnes pour ne pas rester dans une incompréhension. Quelles erreurs est-il préférable d'éviter quand on réalise un feedback constructif ? Il faut avoir une certaine cohérence dans sa démarche. En fait, on ne peut pas, par exemple, faire un entretien de recadrage où on va reposer les choses avec son collaborateur de manière assez ferme. Et puis, une heure après l'entretien, aller lui taper dans le dos, faire comme si de rien n'était, et d'avoir le grand sourire comme si rien ne s'était passé avant. Il faut qu'il y ait une cohérence entre les deux. Parce qu’on peut se dire “Si il/elle se comporte comme ça après, c'est que l'entretien n'était pas si important que ça”. Et puis, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire une espèce de distance relationnelle. Il ne faut pas non plus en faire des parias, les mettre au banc du collectif parce qu'on fait un entretien de recadrage. Après, tout le monde a le droit à l'erreur et tout le monde doit s'améliorer. Quelles bonnes pratiques pour faire un feedback constructif en tant que manager ? * Alors moi, je ne les fais jamais à chaud, mais je ne les laisse pas traîner non plus. * Ma bonne résolution c’est de le faire plus fréquemment. * La reconnaissance et puis l'opportunité. J'ai pu détecté une pratique pas forcément dans les clous mais qui peut être une bonne pratique. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Bienvenue sur la chaîne de podcasts du réseau GERME, La Graine inspirante. Dans cet épisode, on va parler ensemble de feedback constructif : * doit-il être collectif ou individuel ? * un feedback, ça se fait à chaud ou après un temps de recul ? * comment faire un feedback de recadrage ? Le feedback, à faire à chaud dans l’immédiat ou plus tard ? (Myriam) Oui, alors pas sur tous les sujets, je pense. Pas sur tous les sujets. Et puis, il y a des choses qu'il faut être en confidentialité aussi. On ne peut pas s'exprimer tout le temps. Il y a des sujets qu’il est préférable d’anticiper. (Géraldine) Je rebondis sur ce que dit Myriam, sur la réaction à chaud. Moi, je l'ai vécu et ça n'a pas abouti à des choses positives parce que j'avais beau amener des faits, ils étaient controversés. Et donc, je me suis retrouvée à exprimer des choses devant toute une équipe et finalement, de ne pas avoir le soutien du reste de l'équipe. Ce n’était pas délibéré de le faire en collectif, c’est que ça n'a pas été préparé. Pour moi, ça a été une erreur de faire devant l'équipe. Le risque c'est que les gens se positionnent et prennent parti. Et c'est ce qui s'est passé, en tous cas, pour moi. À quoi sert le feedback dans la transversalité ? (Angélique)  Oui, j'ai fait des feedbacks, le plus récent d'ailleurs ce matin, suite à une procédure que j'ai mise en place. Je suis responsable des services généraux et administratifs et financiers. Mon projet, en fait, c'était de ramener les responsables de chaque dispositif à élaborer leur budget et suivre leur budget, analyser les résultats tout au long de l'année. Et donc, j'ai mis en place toute une procédure pour élaborer les budgets. Il y a des personnes qui ne connaissent pas du tout les chiffres, ce n'est pas du tout leur compétence et non plus leur appétence. Donc, on a fait les budgets tous ensemble et là, j'ai fait des feedbacks avec chacun d'entre eux pour avoir leur ressenti, comment est-ce qu'ils ont vécu la situation, quels ont été les points forts, les points de vigilance. Et finalement les managers opérationnels, à priori éloignés de ces sujets moins terrain, ça leur a permis d'illustrer leur activité par des chiffres. D'ailleurs d'eux-mêmes ils souhaitent présenter leur budget à leurs équipes.  Et ça donne du sens, ça permet de comprendre aussi l'organisation plus générale. Entre eux, ils ont vu aussi ce qui se passait sur les autres territoires. Comment faire un feedback de recadrage ? (Géraldine) Revoir la personne et puis se redonner les faits et l'amener à nous apporter des solutions et se mettre d'accord sur ces solutions avec un temps donné. On se fait un contrat en disant à telle période, ce qu'on décide aujourd'hui doit être exécuté et on se fait un retour. (Nicolas) Dans certains cas si la personne collabore cela peut passer par un feedback qui reste dans le dialogue, mais dans le cas où la personne ne coopère pas, le manager as peut-être moins de solutions à attendre de la personne, vu sa posture, vu son attitude et dans ce cas là, le recadrage un peu plus ferme peut être utile, avec des “solutions imposées”. A retenir - Pour vous, c’est quoi un feedback constructif en 1 mot ? * C'est un feedback qui va être bénéfique pour le manager comme pour le managé. * Le feedback constructif, positif, a aussi un objectif, c'est de faire progresser. * Concis, factuel, constructif et récurrent. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.

Chaque manager est confronté dans l'exercice de ses fonctions à des freins implicites qui entravent le bon fonctionnement de l'organisation. Le rôle du manager est crucial dans l'identification et la levée de ses obstacles. Comment repérer les blocages invisibles ? Stéphane Riot, intervenant GERME, nous partage sa vision. À quoi ressemblent ces obstacles invisibles dans l'entreprise ? C'est ce qu'on ne détecte pas :  * les résistances aux changements * les biais cognitifs * les jeux de pouvoir… Quels étapes pour lever ces freins ? J'aime faire l'analogie avec l'alchimie qui est en 3 temps. * Avec l'oeuvre au noir, on accueille ce qui est en densité, on va écouter ce qui est en difficulté dans la transformation du modèle, des équipes. * On passe à l'œuvre au blanc, donc nettoyer l'entreprise, la culture * L'œuvre rouge, c'est un travail individuel et collectif À mon sens, il faut remettre de l'humanité dans l'entreprise, pour retrouver du sens, de l'être ensemble. Comment détecter ce qui n’est pas visible et qui freine l’organisation ? Dans une organisation, tout est très structuré. Mais il y a parfois une culture sous-jacente d'hyper-performance ou d'exigence qui est implicite, toxicité pour avoir le dernier mot, des rapports de parité biaisés... Plus on va mettre de la conscience sur ce qu'on est en train de faire, plus ça va permettre de cristalliser ce qui se passe. Et chacun joue un rôle au travail. Par exemple je suis très bon technicien du travail, mais ma partie créative, je vais l'éteindre ce qui peut générer un mal-être. En tant que manager, je peux identifier le potentiel intérieur de chacun et le révéler. Un exemple ? J'ai un cas très concret dans une grande organisation où il y avait une équipe qui n'était pas complètement engagée. Le manager était très frustré du fait que ce n'était pas performant, qu'il n'y avait pas une bonne ambiance. Je leur ai proposé de faire une sorte de représentation systémique, et que chacun joue un rôle, avec un cadre (confidentialité...). Beaucoup de choses qui étaient dans l'inconscient collectif sont sorties. Le blocage le plus courant, c'est la peur du changement. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer. Avec les crises actuelles, nous sommes plus dans les réactions reptiliennes, de conservation. C'est arriver à convaincre qu'il faut évoluer, qu'il faut se transformer. Pour lever les blocages invisibles, j'ai besoin : * de communication et de relation * d'intelligence collective * de l'aide d'une autre personne. Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite [https://ausha.co/politique-de-confidentialite] pour plus d'informations.