das ist Lean Hospital

auf der Suche nach neuen Kompetenzen Hallo und herzlich Willkommen zur 21. Episode von „das ist Lean Hospital“. Mein Name ist Jörg Gottschalk [https://joerggottschalk.de/gottschalk-ueber-meine-arbeit-und-mich/]. Wir starten nun gemeinsam in die Zukunft der Personalentwicklung. Die könnte nämlich eine große und wichtige sein. Vorausgesetzt, wir erlauben es uns, einmal kräftig an ihrem heutigen Status zu rütteln und alte Gewissheiten über Bord zu werfen. Das Heute Viele Personalentwicklungseinheiten in unseren Krankenhäusern fristen doch eher ein Schattendasein. Sie begleiten Bewerbungsverfahren, organisieren den Mitarbeitereinführungstag, betreuen den Weiterbildungskatalog und zeichnen allgemein verantwortlich für die Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitenden. In größeren Unternehmen managen sie vielleicht noch ein Führungskräfteentwicklungsprogramm. All das passiert leider sehr oft fern ab vom operativen Patientenbetrieb, quasi aus dem Off der Zentralen heraus. Ich erkenne selten eine enge und bedeutsame Anbindung an die Unternehmensführung. Ihr Wert wird zumindest verbal durchaus hoch eingeschätzt. Doch: ihre Wirkung und damit ihr wirklicher Wert ist weitgehend unbekannt. Der klassischen Personalentwicklung fehlt ein konkretes Ziel – und damit entzieht sie sich jeglicher Bewertung und Wirkungseinschätzung. Ohne Wert keine Bedeutung. Dieser Satz gilt praktisch immer. Dabei könnten die sehr oft sehr kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieser Abteilungen erheblich wirksamer agieren, wenn sie konkreten Zielen folgen könnten und ein geeigneter struktureller und organisatorischer Rahmen geschaffen würde. Alles für den Prozess Konkrete Ziele [https://joerggottschalk.de/4-verweildauer-minus-30-prozent/] für administrative Bereiche zu definieren ist etwas aus der Mode geraten. Man könnte nun etwas defätistisch spekulieren, warum das so ist. Das gehört jedoch nicht hier her. Auf jeden Fall ist das kein leichtes, aber um so wichtigeres Unterfangen. Ziele schaffen Transparenz und erzeugen einen gewissen Handlungsdruck. Vor allem jedoch schaffen sie die notwendige konkrete Orientierung für das eigene Handeln. Ohne Orientierung ist ja irgendwie immer alles richtig, solange es nur halbwegs produktiv aussieht und sich vorzeigbare Aktivitäten nachweisen lassen. Eine Aktivität gibt für sich genommen aber leider keine Auskunft über ihre Wirkung. Und am Ende interessiert nur das: die Wirkung. Suchen wir also nach einem Ziel. Aus meiner Perspektive muss jede Administrative Funktion einen Beitrag dazu leisten, dass die Behandlung von Patienten qualitätsgesichert, effizient, strukturiert und verschwendungsarm vonstatten geht. Das primäre Augenmerk eines Krankenhauses [https://joerggottschalk.de/das-ist-lean-hospital-die-erste/] ist darauf ausgerichtet. Eine klare Prozessperspektive. Alles für den Prozess. Außerdem wollen wir nicht nur herausragende Prozesse für unsere Patientinnen und Patienten und unsere Mitarbeitenden, sondern wir wollen eben auch, dass ebendiese Prozesse kontinuierlich besser werden. Unternehmensweit und in einem hohen Tempo. Sie werden es ahnen: für mich ist lean [https://joerggottschalk.de/das-ist-lean-hospital-die-erste/] werden und die damit automatisch einhergehende kontinuierliche Verbesserungsarbeit mit Teamboarding als Führungs- und Verbesserungssystem die zentrale Herausforderung und Aufgabe des nächsten Jahrzehnts. Es gibt noch andere. Doch ohne herausragende Prozesse wird es für viele Krankenhäuser schwer werden. Und von herausragend sind die meisten doch noch ein paar Schritte entfernt. **Personalentwicklung – das Ziel ** Und damit landen wir automatisch in der Personalentwicklung. Jetzt stellen sich sehr konkrete Fragen: Welchen Beitrag leistet die Personalentwicklung zum Erfolg des Unternehmens und zu seinem primären Ziel: Lean Teamboarding [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/]? Welchen Beitrag leistet sie dafür, die besten Behandlungsprozesse aller Zeiten zu realisieren? Welchen Beitrag leistet sie dafür, dass Mitarbeitende kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Prozesse arbeiten? So ist es im Lean Hospital angelegt. Ich habe bislang leider nicht davon gehört, dass solche Fragen konkret gestellt und beantwortet worden wären. Wenn wir uns einige Fortbildungskataloge großer Krankenhausunternehmen ansehen, so gleichen nicht wenige Fortbildungskataloge dem Volkshochschulprogramm einer mittelgroßen Stadt. Für alle ist etwas dabei. Von Yoga, über Rhetorik für Anfänger, wie führe ich meine Vorgesetzten oder, auch sehr beliebt, Projektmanagement. Warum so viele Mitarbeitende Projektmanagementschulungen absolvieren sollen, das hat sich mir im Übrigen nie vollständig erschlossen Dabei macht PE ihren Wertbeitrag häufig daran fest, wie viele Fortbildungsangebote, Trainings oder Seminare in einem Jahr auf die Beine gestellt worden sind und viele Mitarbeitende an solchen Maßnahmen teilgenommen haben. Sie lassen die Teilnehmenden die Veranstaltung ausgeklügelt bewerten. Nichts davon sagt etwas über die Wirksamkeit dieser PE-Maßnahmen in die Organisation hinein aus. Viel hilft nicht immer viel. Und gute Trainer schaffen es immer, eine Veranstaltung zu einem guten Erlebnis zu machen. Doch dann steht der nächste Montag vor der Tür. Mein Eindruck ist nicht, dass wir so echte Wirksamkeit erzielen oder eine effiziente PE erschaffen. Was wäre also richtig und wichtig? Wie lassen sich PE-Ziele konkretisieren? Für mich würde immer gelten: Wenn wir über knappe Ressourcen verfügen – sowohl in der PE, als auch bei unseren Mitarbeitenden in den Behandlungsbereichen – dann konzentriere ich mich konkret auf wenige, dafür aber zentrale und wichtige Aufgaben. Ich setze Prioritäten und bemühe mich um höchstmögliche Wirkung, orientiert an den gesetzten Zielen. Die Fragen zum Ziel lauten: Was braucht die Organisation, was brauchen Mitarbeitende und was braucht Führung, um die bestmöglichen Prozesse zu kreieren, um eine kontinuierliche, unternehmensweite Veränderungsfähigkeit herzustellen? Es braucht – allgemein gesprochen – neue Führungs-, Organisations- und Veränderungs-Kompetenzen in der gesamten Breite der Organisation. Genau an diesen Kompetenzen mangelt es heute fundamental. Weder Ärzte noch Pflegende, um einmal bei den beiden Hauptgruppen zu bleiben, haben im Studium oder in der Ausbildung solche Kompetenzfelder prominent gelernt. Mehr noch: Wir benötigen nicht irgendwelche beliebigen Führungs-, Organisations- und Veränderungskompetenzen. Wir brauchen spezifische Lean-Teamboarding [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/]-Kompetenzen. So nähern wir uns Stück für Stück den konkreten Zielen der Personalentwicklung von morgen. Das neue, das erklärte Ziel der Personalentwicklung von morgen besteht darin, die Organisation, ihre Mitarbeitenden und ihre Führungskräfte in die Lage zu versetzen, die Umsetzung dieser neuen Unternehmensstrategie zu leisten und genau diese Methoden im Alltag immer professioneller anzuwenden. Alle Mitarbeitenden und Führungskräfte sollen dazu beitragen, kontinuierlich und höchst professionell ihre Organisation zu leben, zu verbessern und zu führen. Effizientes Arbeiten will ebenso gelernt sein, wie echte Verbesserung und innovative Führung. Nichts fällt vom Himmel. Was man tun soll, muss man halt auch können. Das bedeutet: Jede PE-Maßnahme verfolgt in Zukunft genau diese Strategie und die daraus abgeleiteten Ziele. Wirksam, erkennbar und bewertbar. Nebenbei erwähnt für alle Ökonomen unter uns: Ich möchte gerne für jeden Euro, den ich in die Personalentwicklung investiere, mindestens das Fünffache zurückbekommen. Oder das Zehnfache. Ganz wie sie mögen. Kompetenzinhalte Um welche Kompetenzen könnte es gehen? Ich gebe Ihnen an dieser Stelle einmal einige Beispiele, die mir spontan in den Sinn kommen. Pflegende, Ärztinnen und Ärzte und alle anderen patientennah wirkenden Mitarbeitenden sollten das komplexe Wesen von Behandlungsprozessen bewusst sein. Sie sollten Verschwendung und Störungen erkennen. Weil in der Logik von Lean letztlich alle Mitarbeitenden in die gemeinsame Verbesserungsorganisation eingebunden werden, wäre es extrem hilfreich, wenn sie sich in lösungsorientierter Problem- bzw. Ursachenanalyse üben würden. Um einmal ein paar, sehr konkrete Anforderungen zu definieren. Oder: Im Teamboarding [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/] ist es üblich, Boardverantwortliche in jedem Organisationsbereich zu benennen. Sie sollten in der Lage sein, effizient zu moderieren, am Flipchart zu visualisieren und grundlegende Techniken der Prozessentwicklung zu beherrschen. Oder: Leitungskräfte, wie beispielsweise Stationsleitungen, Pflegebereichsleitungen, Oberärztinnen und Oberärzte oder auch Chefärztinnen und Chefärzte sollten die Techniken regelbasierter Arbeit beherrschen und in ihren Leitungsalltag umfassend integrieren. Ohne echte Regelarbeit und regelorientiertes Führen wird es niemals bessere Prozesse geben. Noch ein paar weitere Beispiele: Interne Lean-Coaches könnten ihr Wissen über Lean- bzw. Prozessmethoden, Konfliktmoderation oder auch Visualisierungstechniken erweitern. Führungskräfte bis hinauf zur Geschäftsführung bzw. dem Vorstand könnten ihre Fähigkeiten in dezentraler bzw. agiler Führung erweitern oder gezielte persönliche Coaching-Unterstützung in Anspruch nehmen. Für viele bedeutet diese agile Praxis vor Ort ein echtes Umdenken und eine echte Herausforderung. Glauben Sie mir: die Anforderungen an Führung verändern sich gewaltig. Solche Kompetenzfelder beschreiben einen ersten, aber wichtigen Ausschnitt dessen, was alles notwendig und wünschenswert wäre. Mit der Zeit. All diese Wissensfelder lassen sich konkretisieren und auf klar abgegrenzte Mitarbeitergruppen recht passgenau zuschneiden. Konkretisieren bedeutet unter anderem, dass die Methoden und die Inhalte von Trainingsprogrammen sehr genau definiert werden. Ich würde niemals ein Moderationstraining unspezifisch ausschreiben und daraufhin die vermeintlich beste oder gar billigste Trainerin auswählen. Oder Trainer natürlich. Oder vielleicht sogar gleich mehrere, unterschiedliche, mit diversen Lehrmeinungen oder konkurrierenden Schulen folgend. In diesem System wird es sehr konkret. Soll beispielsweise ein Moderationstraining mit einem externen Trainer aufgelegt werden, dann lautet die zentrale Frage: Wo muss was moderiert werden und wie möchte das Unternehmen genau, dass moderiert wird. Soll heißen: Das Unternehmen gibt das Konzept und die Inhalte vor, weil es damit auch die wahrscheinliche Wirkung in der Organisation vorwegnimmt. Im Teamboarding treten beispielsweise zwei Standardsituationen auf, in denen gute Moderation wünschenswert ist: im Boarding und im Teamwork. Wie moderiert man also professionell ein Boarding? Wie moderiert man professionell ein Teamwork? Die Lerninhalte folgen immer und ausschließlich konkret der anzuwendenden Methode. Wir trainieren nicht mehr irgendetwas und schon gar nicht auf Vorrat. Auf diese Weise lässt sich mit der Zeit ein geschlossenes, unternehmensweites Führungs- und Organisationskonzept wie Lean Teamboarding aufbauen und im Unternehmen nachhaltig verbreiten bzw. dauerhaft aufrechterhalten. Nicht die Trainer bestimmen die Methode oder das Ergebnis, sondern das Unternehmen. Der Lerntheorie folgen Ein weiter Schritt in Richtung Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen besteht darin, die fundamentalen Erkenntnisse der Lerntheorie anzuerkennen. Eine der zentralen Erkenntnisse besteht darin, dass Lernen auf Vorrat ziemlich vergebene Liebesmühe bedeutet. Eine gewaltige Verschwendung von Zeit und Geld. Ein Training allein macht noch nicht einmal einen mittelmäßigen Herbst, geschweige denn einen Sommer. Lediglich ca. 10 Prozent der menschlichen Kompetenzen entstehen in einem Training. Etwa 70 Prozent durch Tun. Die letzten 20 Prozent entstehen durch arbeitsnahes Coaching und konkrete Anleitung während des Tuns. Wenn eine Organisation mit knappen Ressourcen wirksam Kompetenzen aufbauen möchte, dann nimmt jeder Mitarbeitende an den Trainings teil, dessen Inhalte er oder sie möglichst sofort im Alltag anwenden kann. Ein Training ohne sofortigen Einsatz des Gelernten bleibt weitgehend folgenlos. Darüber hinaus sorgt die Personalentwicklung dafür, dass Mitarbeitende operativ und im Arbeitsalltag praxis-, also arbeits- bzw. situationsnah gecoacht werden. Entweder durch PE-Mitarbeitende selbst, durch ihre Vorgesetzen, ihre Kolleginnen und Kollegen oder bspw. durch interne Lean-Coaches bzw. Prozess-Coaches. Nur so entsteht echtes Lernen, dessen Wirkungen wir in der Organisation erleben werden. Schlagkräftige Programm aufsetzen Eine höhere Wirksamkeit im Kompetenzaufbau erzielt man, wenn sich die Organisation bzw. die Personalentwicklung auf konkrete Programme konzentriert und darauf, in ausgewählten Kompetenzfelder eine kritische Masse zu erreichen. Wenn wir beispielsweise wollen, dass Mitarbeitende Probleme bewusster erkennen und in der Prozessentwicklung lösungsorientierter agieren, dann zieht es kaum Effekte nach sich, wenn 10 von 1000 Mitarbeitenden über solche Kompetenzen verfügen. Es fehlt schlicht die kritische Masse, um Wirkung zu erzielen. Wenn man es dagegen schaffen würde, (fast) jeden Mitarbeitenden zu schulen und jede neue Mitarbeitende in den ersten 4 Wochen nachzuziehen, wäre der Effekt mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit sichtbar. Irgendwo dazwischen wird die machbare Wahrheit liegen. So macht es beispielsweise Toyota mit den weithin bekannten Kata-Fragen, die wir auch in unseren Lean-Initiativen immer öfter anwenden. Jeder neue Mitarbeitende erhält eine solche Basisschulung. Was wäre wohl, wenn alle angehenden und aktuellen Oberärztinnen und Oberärzte oder Stationsleitungen mindestens eine unternehmensweit identische Lean-Basis-Schulung durchlaufen würden? So würden wir wenigstens vom ersten Tag an über das gleiche diskutieren. Nach oben sind der Fantasie natürlich keine Grenzen gesetzt. Ich plädiere dafür, lieber zwei Programme richtig aufzusetzen als fünf nur sporadisch. Es geht, wie gesagt, immer um Wirksamkeit. Manchmal zählt dann eben doch Masse. Neue Strukturen Lassen Sie uns einmal einen kurzen Blick auf die Qualität derartiger Trainingsprogrammen werfen. Wie gesagt, das Unternehmen entscheidet über die Zielgruppen, die Methoden und die Inhalte. Meist verhält es sich ja so, dass nicht Führung die Konzeption einer Fortbildungsmaßnahme erarbeitet. Wenn überhaupt, dann liefert sie Überschriften, Stichpunkte. Dann delegiert sie die weiteren Details z.B. an die Personalentwicklung. Das Problem besteht darin, dass Administrationsbereiche im Allgemeinen und Personalentwicklung eben auch, ihrem Wesen nach recht fern vom Patientengeschehen agieren. Viele Mitarbeitende kennen sich in der Krankenhaus-Prozesswelt nur rudimentär aus. Sie kennen das neue Führungs- und Verbesserungssystem lediglich vom Hörensagen. Sie entwickeln die Anforderungen dieser Instrumente und Methoden an die Mitarbeitende nicht aus eigener Anschauung, aus eigener Kompetenz. Sie erleben selten, was Führung wirklich bewegt. Die meisten von ihnen haben niemals selbst geführt. Schon aus diesen Gründen bilden klassische Trainingsprogramme – auch im übrigen Führungskräfteentwicklungsprogramme – nicht selten fern ab der aktuellen Realität aus. Zumindest ist das meine Meinung. Ich glaube nicht, dass es möglich ist, sich Anforderungen an Mitarbeitende anzulesen oder sich aus der eigenen Fantasie heraus Konzepte auszudenken, von denen man glaubt, sie würden das Geschehen unterstützen. Nicht selten unterscheiden sich diverse Fortbildungs- oder Führungsprogramme schon deshalb kaum voneinander, weil sie allgemeinen Blaupausen und damit den vorherrschenden Mainstream-Curricula folgen. Austauschbar, oft wenig wirksam. Ich gebe zu, an der Stelle bin ich recht streng und – vielleicht auch etwas altmodisch. Ich würde zum Beispiel keine Führungsschulung besuchen, die von einem Trainer oder einer Trainerin durchgeführt werden, der oder die niemals selbst geführt hat. Das nur einmal so nebenbei gesagt. Wirksame und damit erfolgreiche Konzepte müssen von innen heraus und möglichst aus eigener Anschauung förmlich erwachsen. Probleme in der Organisation, methodische oder soziale Fehler in der Verbesserungsarbeit oder auch in der unterstützenden Führungsarbeit müssen lebendig vor Augen sein, um ihnen professionell beizukommen. Deswegen müssen PE-Mitarbeitende nahe bei denen arbeiten, die es wirklich angeht. Dort, wo die Musik spielt. Sie müssten Mitarbeitende im laufenden Betrieb begleiten und coachen. Wo sonst erfährt man etwas über Schwachpunkte und darüber, welche Lerndefizite existieren? PE-Mitarbeitende müssen – gegebenenfalls gemeinsam mit Experten – das zu Erlernende in eine spezifische Lernmethodik übersetzen. Darin besteht meines Erachtens eine ihrer Kernfähigkeiten. Aus diesen Gründen halte ich es für einen zentralen Erfolgsfaktor, eine organisatorische Rückwärtsrolle hinzulegen. Ich plädiere für strukturelle Reformen. Das Herausziehen unterstützender Funktionen aus dem operativen Betrieb war schon immer ein unverzeihlicher Fehler. Generell sowieso, und selbstverständlich auch in der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung muss meines Erachtens direkt an der Geschäftsführung [https://joerggottschalk.de/krankenhaus-fuehrungslos-episode-13/] andoggen und idealerweise mit dem Arbeitsbereich Organisation oder/und Change Management verschmolzen werden. Organisationsarbeit ist Personalentwicklungsarbeit. Und umgekehrt. Eines meiner Studienfächer trug noch den sperrigen Namen Personal, Organisation und Führung. Mein Studium ist zugegebenermaßen schon ein paar Tage her. Aber: Früher war halt doch nicht alles schlechter. PE sollte also dringend ihren Elfenbeinturm verlassen und an die organisatorische Front gehen. Nur so entstehen realitätskonkrete Konzepte und sichtbarer Kompetenzaufbau in der Breite. Nur damit ich es einmal gesagt habe: auf keinen Fall gehört die Personalentwicklung auch nur in die Nähe einer klassischen Personalabteilung. Zukunft des Lernens – permanentes Lernen Neben der besagten strukturellen und inhaltlichen Neuausrichtung von PE stehen die Kolleginnen und Kollegen vor einer weiteren großen Aufgabe. Spezifisches Organisations-Lernen betrifft in Zukunft praktisch alle Mitarbeitende. Ganz im Gegensatz zu Heute. In unterschiedlicher Ausprägung und Intensität. Kompetenzaufbau nicht mit der Gießkanne, sondern sehr gezielt und streng den Unternehmenskonzepten folgend. Doch wie kommt man überhaupt an alle Mitarbeitenden heran? Xtausend Menschen, niemand hat Zeit, Schichtdienst, unterschiedliche Interessen und Rollen. Eine echte Herausforderung, möchte man meinen. Die Herkulesaufgabe für PE besteht eben nicht nur darin, herausragende Inhalte zu schaffen, sondern eben auch darin, effiziente, realistische und gleichwohl funktionierende Wege zu finden, um diese vielen Menschen zu erreichen, zu interessieren und ihnen spezifische Kompetenzen und gezieltes Wissen zu vermitteln. Wenn das gelingt, kann PE zu einem echten Innovationsmotor in Sachen neues Lernen und nachhaltigem Kompetenzaufbau mutieren. Menschen lernen höchst individuell und über unterschiedliche Kanäle. Der eine liest gerne, der andere hört lieber, wieder andere lernen gerne videogestützt. Manche mögen Präsenzveranstaltungen, andere empfinden sie als ineffektiv. Die eine ist digitalafin, der andere weniger. Effektives Lernen wird zunehmend individuell, es funktioniert am besten in kleinen Portionen, dem praktischen Einsatz eng folgend und im Idealfall bei freier Zeiteinteilung. Ein weites und höchst spannendes Feld. Was also hindert PE daran, ein maximal individuelles Gesamtlernpaket für die wichtigsten Kompetenzfelder anzubieten oder bzw. und das innovativste, digitale, videobasierte Lernprogramm aller Zeiten zum Thema Führung, Organisation oder eben auch Lean und Teamboarding zu entwickeln? Erst einmal nichts, oder? Das wären echte Gamechanger. Ich gebe zu, in dieser Dimension mag das zuallererst den ganz großen Playern vorbehalten sein. Vielleicht gibt es auch bald Gemeinschaftsentwicklungen, wer weiß. Ich selbst arbeite an solchen Formaten, denn hier wartet die Zukunft. Das Nicht-Weglassen-Syndrom Bei knappen Ressourcen bedeutet eine Fokussierung auf strategisch zentrale Themen auf der anderen Seite, andere Ziele, Themen und Inhalte hintenanzustellen. Genau hier tun wir uns tendenziell schwer. Ich nenne das gerne das Nicht-Weglassen-Können-Syndrom. Wir erfinden immer neue und zusätzliche Dinge, lassen aber ungern etwas weg. So kommt immer alles obendrauf. Darüber, warum uns das derart schwerfällt, lässt sich trefflich spekulieren. Wahrscheinlich hat es etwas mit Gewohnheit zu tun und mit Sorge. Die Sorge um die Wirkungen des Weglassens. Wir wissen nicht, was passiert, also was uns fehlt, wenn wir auf etwas verzichten. Ich verstehe das sehr gut. Allerdings ist das meines Erachtens sehr widersprüchlich. Auf der einen Seite kennen wir die Wirkung einer Maßnahme oder zum Beispiel einer Besprechung meist nicht, haben aber dennoch Angst davor, auf diese unbekannte Wirkung zu verzichten. Kurz und gut. Prioritäten setzen bedeutet Entscheidungen zu treffen. Für etwas, und gegen etwas. Eine klare Führungsaufgabe, wie ich meine. In unserem Kontext würde ich die Kriterien für eine solche Prioritätensetzung klar definieren. Und zwar so: Wir werden nur noch die Personalentwicklungsmaßnahmen durchführen, deren Wirksamkeit wir objektivieren oder zumindest klar einschätzen können. Auf alle anderen Maßnahmen wird verzichtet. Unter der Bedingung von Knappheit lässt sich meines Erachtens keine andere Entscheidung treffen. Abspann Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, ich hoffe, dass ich Ihnen in diesem kurzen Beitrag eine erste Idee davon vermitteln konnte, wofür wir Personalentwicklung in Zukunft dringend benötigen und was sie leisten könnte, wenn man sie ließe und ihnen die notwendigen Voraussetzungen bzw. Strukturen schaffen würde. Selbstverständlich gäbe es noch viel mehr zu diskutieren und natürlich übernimmt PE darüber hinaus gehende Aufgaben mit konkreten Zielen. Trotzdem: Herausragende Behandlungsprozesse werden uns in den nächsten 10 Jahren sehr prominent beschäftigen. Der daraus resultierende neue Bedarf an echten, gezielten Führungs- und Organisationskompetenzen lässt sich nicht hoch genug einschätzen. Ich bin überzeugt davon, dass die Personalentwicklung nur deswegen ein Stiefmütterchendasein führt, weil ihr Ziel nicht konkret definiert ist und deswegen Führung auch ihren Wert nicht erkennen kann. Personalentwicklung kann zu einer der wichtigsten Funktionen in der Krankenhausorganisation werden, wenn, ja wenn Führung ihre Bedeutung und den Wert von Kompetenz wirklich erkennt und die richtigen strukturellen Entscheidungen trifft. In diesem Sinne verabschiede ich mich für heute von Ihnen. Wenn Ihnen diese Episode gefallen hat, empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter. Ich wünsche Ihnen noch eine schöne Woche und ein geruh- und unterhaltsames Wochenende. Bleiben Sie gelassen und gesund. Bis hoffentlich bald Ihr Jörg Gottschalk

eine innere Neuausrichtung der Managementfunktionen In dieser Ausgabe werde ich über die Gründe sprechen, warum ich in meiner kleinen Strategierede der Episode 19 [https://joerggottschalk.de/episode-19-eine-neue-fuehrungsstrategie/] die Zusammenlegung der Bereiche Organisation, Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Change Management, Prozessmanagement und Teile der IT-Organisation entschieden habe. Das ist selbst für meine Verhältnisse ein recht radikaler Gedanke. In den vergangenen Jahren erlebe ich bei vielen Krankenhausführungen die Tendenz, alles gleichzeitig anzugehen. Ich habe schon Sanierungshäuser erlebt, in denen der 2-Jahres-Sanierungsplan mehr als 120 Projekte und Einzelaktivitäten enthalten hat. So etwas geht in der Regel nicht gut. Wer alles gleichzeitig will, der bekommt meist wenig. Sie kennen das. Eine ähnliche Entwicklung erleben wir bei Abteilungen und ihren Aufgaben. Dann entstehen eben über die Jahre fünf oder sechs neue Managementbereiche [https://joerggottschalk.de/episode-7-managementinvasion-oder-warum-stationsleitung-nicht-leitet/], ohne dass jemals die Ziel- und Wirkungsfrage gestellt oder überhaupt eine Evaluation erfolgen würde. Fokussierung auf Lean Management [https://joerggottschalk.de/das-ist-lean-hospital-die-erste/], das war ja die zentrale Botschaft meiner Führungsrede, heißt, dem Unterfangen eine klare Priorität einzuräumen. Es bedeutet, knappe Ressourcen und knappe Gelder, soweit es eben geht, in genau diesen Wirkungs-Kanal zu lenken. Ein klarer Schwerpunkt. Raus aus dem „Alles“. Was natürlich im Umkehrschluss zur Folge haben kann und wird, dass weniger relevante Themen hintenangestellt werden und alles, was seine Wirkung auf das Thema Lean bzw. Prozess nicht nachweisen kann, neu ausgerichtet, reduziert, hintenangestellt oder gar eingestellt wird. Sich gegen etwas zu entscheiden, das bereits existiert oder dass alle anderen auch machen, ist vielleicht die anstrengendste Führungsaufgabe überhaupt. Doch es liegt in der Natur der Sache, dass wir nicht immer neue Dinge erfinden können, ohne etwas Altes zu hinterfragen und uns von etwas zu verabschieden. So schmerzhaft Fokussierung sein kann, so notwendig ist sie. Ich halte es für eine echte Führungsschwäche, sich nicht fokussieren zu können und sich nicht von Dingen zu verabschieden. Meine formulierte Strategie war ziemlich klar: Ich will raus aus dem organisatorischen Chaos! Dem muss sich nun vieles unterordnen, wenn alles gleichzeitig nicht funktioniert. Die Zusammenlegung der Abteilungen von PE bis Change steht in genau diesem Kontext. Um was geht es? Nun, es geht darum, knappe Mittel, knappes Personal und knappe Zeit so einzusetzen, dass wir die höchstmögliche Wirkung erzielen. Auch Verwaltungspersonal fällt nicht vom Himmel. Das Geld zu deren Finanzierung schon einmal gar nicht. Jede Stelle in der Administration entziehen wir letztlich unseren Kernbereichen, den patientennahen Bereichen. Meine Auffassung ist, dass wir deshalb gut daran tun, an dieser Stelle mehr als einmal nachzudenken. Auch oder gerade Verwaltung sollte strengen Wirksamkeitsanforderungen unterliegen. In meiner hypothetischen Rede [https://joerggottschalk.de/episode-19-eine-neue-fuehrungsstrategie/] entscheide ich mich klar und eindeutig für eine radikale Reform unserer Strukturen und Prozesse, weil ich davon überzeugt bin, dass die Fokussierung auf ein höchstes Ziel zum Erfolg führt. Ich entscheide mich für Lean und ich entscheide mich für Teamboarding als agiles Verbesserungssystem. Ich entscheide mich für ein zukunftsfähiges Führungssystem [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/]. Ich entscheide mich deshalb für diese Methoden, weil ich weiß oder zumindest ahne, dass wir nur so wirtschaftlich überleben werden, nur so wieder attraktiv für Mitarbeitende sind und – nicht weniger relevant – andere strategische Entscheidungen am Ende von der Qualität und Effizienz unserer Prozesse abhängen. Eine Lean-Strategie strahlt eben auch ab. Diese Fokussierung gilt nun auch für alle administrativen, also vermeintlich unterstützenden Bereiche. Das interessante ist ja doch, dass jede neue Managementabteilung ihre Zeit und ihre Ursachen hat bzw. hatte. Qualitätsmanagement hat sich im Krankenhaus entwickelt, weil wir nach Einbruch des DRG-Zeitalters nicht mehr nur über Geld sprechen wollten. Außerdem begann Mitter der 2000er Jahre die Zertifizierungswelle. Irgendwer musste sich um diese recht administrativen Tätigkeiten kümmern. Später begann der Rechtsformwandel von Krankenhäusern zu GmbHn und das Zeitalter der Kreditverschuldung, also drangen vor allem der Gesetzgeber und die Banken auf ein institutionalisiertes Risikomanagement. Wie in anderen Branchen auch. Copy and Paste. Als später unsere Prozesse doch einmal in den Fokus rückten, entstanden Abteilungen für Prozessmanagement oder und Projektmanagement. Das alles war nicht gut genug, also sollte sich alles schneller verändern. Kultur – was auch immer das genau ist – sollte sich verändern. So begann die Wiederauferstehung des Change Managements. IT war immer schon IT, Digitalisierung wurde naturgesetzlich als ihr integrativer Bestandteil verstanden. Personalentwicklung gab es gefühlt immer schon, allerdings streng eingebettet in die Personalabteilung. Die steht oft unter juristischer Leitung, denn Personalrecht und Gehaltsabrechnung dominieren bis heute das Geschäft. Personalentwicklung dreht sich zwar auch um Personal, aber eben um völlig andere Ziele und Inhalte. Die notwendigen Charaktere unterscheiden sich bisweilen diametral. Richtige Organisationsabteilungen erlebe ich im Übrigen recht selten. Irgendwie schade. Wahrscheinlich fehlte dafür dann am Ende doch das Geld. So existiert heute alles fröhlich nebeneinanderher, meist in inniger Konkurrenz verbunden. In vielen Abstimmungsrunden und Meetings wird mühsam zusammengehalten, was eigentlich und ohnehin zusammengehört. Interessant wird es im Übrigen, wenn die Bereiche hierarchisch sogar unterschiedlich aufgehängt sind. Dann setzt sich Konkurrenz und Abstimmungsbedarf bis in die oberste Spitze fort. Schaut man allerdings genauer hin, erkennt man schnell, dass sich alle um das gleiche Objekt der Begierde kümmern. Sie kümmern sich nämlich um unsere Behandlungs- und Unterstützungsprozesse. Dort entscheidet sich bekanntlich die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Dort entstehen unsere Risiken. Dort muss sich vieles verändern. Dort soll digitalisiert werden. Dort arbeiten die Mitarbeitenden, die personalentwickelt werden sollen. Kurz und gut: es geht immer um die gleichen Personen. Und es dreht sich um die gleichen Prozesse. Logisch und konsequent wäre es nun, die Frage zu stellen, was diese Mitarbeitenden in diesen Prozessen tatsächlich benötigen, um ihre Organisation und ihre Abläufe kontinuierlich zu verbessern. Das wollen wir ja. Wir wollen, dass sie wirtschaftlicher, risikofreier, sicherer, digitaler, patienten- und mitarbeiterfreundlicher werden. Vielleicht sind Sie mit mir einer Meinung, dass es vor diesem Hintergrund wenig Sinn ergibt, dass sich gleich mehrere Abteilungen um die gleichen Personen und die gleichen Sachverhalte kümmern. Es sollte zusammen organisiert werden, was zusammengehört. Ich wüsste nicht, was dagegenspricht. Nicht einmal das Argument der Spezialisierung greift. Wir kennen das: viele Spezialistenabteilungen sind besser als eine „Allgemeine“. Wir glauben viel zu oft, dass Spezialisierung nur Vorteile mit sich bringt. Deshalb gründen wir ja so viele Bereiche – und erfinden sogar immer neue Berufsgruppen. Im Gesamtkontext trifft leider eher das Gegenteil zu. Der Hauptgrund: Abteilungen grenzen sich naturgesetzlich voneinander ab. Jede Abteilung begreift sich als eigene Gruppe, unter eigener Leitung. Mit einer eigenen Identität. Alle ringen um knappe Mittel, um die Gunst von oben. Alle wollen punkten. Systemisch betrachtet besteht das initialisierende Merkmal einer Gruppe bekanntlich darin, dass sie sich von anderen Gruppen unterscheidet. Wenn keine Unterscheidbarkeit besteht, ist sie keine Gruppe. Aus diesem Grunde arbeiten alle Gruppen der Welt so vehement daran, ihr Eigenleben zu kreieren, sich abzugrenzen, sich abzusichern, eigene Stempel zu erfinden und methodische Unterschiede zu entwickeln. In großen Organisationen nimmt diese Abgrenzung und die Diskussion darüber meist bedenkliche Ausmaße an. Oder das Gegenteil: alle werkeln fröhlich und nebeneinanderher. Am Ende sind diese Gruppen mehr damit beschäftigt, sich abzugrenzen, als Wirkung zu erzielen. Ihre Kunden sind genervt, weil jede Gruppe neue Methoden und neue Arbeit erfindet. Genau aus diesem Grunde halte ich es für unabdingbar, von Zeit zu Zeit das Feld gedanklich auf null zu setzen. Was brauchen wir wirklich? Was brauchen die Mitarbeitenden? Was sind die Aufgaben? Welche Kompetenzen benötigen wir bzw. die Mitarbeitenden und ihre Führungskräfte? Am Ende dieser grundsätzlichen Überlegungen, so meine Schlussfolgerung in meiner hypothetischen Rede, verfügt die neue Abteilung Lean Management über ein einheitliches Konzept, eine einheitliche Methode bzw. Vorgehensweise und gemeinsame Kompetenzen. Alle Mitarbeitenden unserer Managementabteilungen und all ihre Qualifikationen werden weiterhin dringend gebraucht und gesucht. Wir tun nichts anderes, als dass wir die künstlichen Gruppengrenzen auflösen, neu ausrichten und dann methodisch zielgerichtet kooperieren. All das schafft man in der Regel nicht in fünf oder sechs Abteilungen, sondern eher in einer. Deshalb habe ich in meine hypothetische Rede genau diese Konzentration auf das Sinnvolle und die Neuordnung derart überlebter und hypertropher Strukturen eingebaut. Wenn wir etwas Neues wirklich richtig wollen, müssen wir uns manchmal von dem Alten lösen können, wenn es heute nicht mehr hilft oder unnötige Reibung auslöst. Ich hoffe nun nicht, dass die Mitarbeitenden all dieser Bereiche kollektiv über mich herfallen. Es wäre aber wirklich falsch und veränderungsunfreundlich, solche Gedanken nicht mindestens zu bewegen – worauf sie auch immer hinauslaufen. In diesem Sinne und das Beste hoffend komme ich zum Ende. Es ist erst einmal alles zu diesem Thema gesagt. Von mir. In der nächsten Episode werde ich mir speziell die Personalentwicklung vornehmen. Die wird nämlich in Zukunft eine weit zentralere Rolle spielen als bislang üblich. Sie wird zu einem der Schlüsselfaktoren für den Erfolg oder Misserfolg unserer Krankenhäuser avancieren. Damit sie diese Rolle spielen kann, müsste sich allerdings einiges verändern. Ich wünsche Ihnen eine gesunde und erfolgreiche Woche. Empfehlen Sie diesen Podcast gerne weiter. Schreiben Sie wie immer rege Kommentare. Bis zum nächsten Mal also. Ihr Jörg Gottschalk [https://joerggottschalk.de/ueber-meine-arbeit-und-mich/]

eine hypothetische Strategierede Die Verbesserungsstrategie In jeder anderen produzierenden Branche, und organisatorisch zählt auch Krankenhaus in diese Kategorie, gilt: Prozesse First. Nur eben im Krankenhaus nicht. Doch die Zeiten ändern sich rasant, wie ich feststelle. Langsam dringt es in das kollektive Bewusstsein. Qualität, Wirtschaftlichkeit und vor allem anderen der Wettbewerb um die besten Köpfe wird sich in Zukunft an der Art und Weise entscheiden, wie wir Führung und Organisation und damit unsere Behandlungsprozesse gestalten. Gesucht wird eine neue Führungs-, Organisations- und Verbesserungsstrategie. Eine solche Strategie vermisse ich allzu oft. Was besonders bemerkenswert ist, wo doch immer mehr Kliniken Insolvenz anmelden und spätestens dann damit beginnen, um ihre Zukunft zu ringen. Hallo und herzlich Willkommen zu meinem 19. Podcast in der Reihe „das ist Lean Hospital“. Frisch gestärkt, aus meiner Sommerpause zurück und voller Tatendrang, möchte ich in diesem Podcast eine Strategierede halten. Eine hypothetische Rede eines hypothetischen Vorstandes vor seinen obersten Führungskräften: AbteilungsleiterInnen, ChefärztInnen, Pflegeleitungen, und Gästen aus dem Aufsichtsrat. Eine Rede, die einen echten Strategiewechsel einleiten soll. Bitte seien Sie nicht überrascht: Dieser Podcast wird nach der Rede abrupt enden. Selbstverständlich bin sehr gespannt auf ihre Reaktionen. Schreiben Sie mir gerne oder einen Kommentar. Ich verabschiede mich schon jetzt von Ihnen. Bleiben Sie mir trotz dieser Rede gewogen und bis zum nächsten Mal. Dann geht es in die Details dieser Rede. Doch nun genug der Vorrede, jetzt geht es los. Die Rede Liebe Kolleginnen und Kollegen, ich möchte nun zu dem zentralen Bestandteil unserer Strategie 2030 kommen. Dieser Teil, da bin ich mir sicher, wird unser Unternehmen in der Zukunft massiv verändern: zum Besseren möchte ich anmerken. Sie kennen die Inhalte, denn in den vergangenen Wochen haben wir alle in ganz unterschiedlichen Settings über das Thema Lean Management [http://https://joerggottschalk.de/das-ist-lean-hospital-die-erste/], Teamboarding [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/] und Verbesserungsstrategien diskutiert. Ich möchte Ihnen nun das Ergebnis dieser Diskussion und die Entscheidungen der Krankenleitung vorstellen. Wir wissen alle, dass unsere Mitarbeitenden an ihre Grenzen stoßen. An die Grenzen ihrer Belastbarkeit und ihrer Möglichkeiten. Alle rufen nach mehr Personal und wir wissen, dass wir mehr Personal auf absehbare Zeit weder finanzieren können noch finden werden. Wir bewegen uns eindeutig an einer virtuellen Grenze, an der unsere Qualität zu leiden beginnt und unseren Patientinnen und Patienten kaum mehr das Versorgungsniveau zuteilwird, das Ihnen zusteht und das wir alle ihnen eigentlich bieten wollen. Wir stellen fest, dass unsere Mitarbeitenden unter den chaotischen Arbeitsbedingungen massiv leiden. Unsere Ausfall- und Kündigungsquoten steigen rasant an, die Bewerberquote dagegen befindet sich seit Monaten auf historisch niedrigem Niveau. Aus unseren gemeinsamen Gesprächen in den letzten Wochen geht eindeutig hervor – da besteht meine ich breiter Konsens – dass die Art und Weise, wie wir seit Jahren unsere Behandlungs- und Unterstützungsprozesse gestalten, nur noch als chaotisch zu bezeichnen sind. Wir arbeiten unstrukturiert, intransparent, wenig standardisiert. Kaum eine Tätigkeit kann störungsfrei [https://joerggottschalk.de/episode-8-stoerungen/] ausgeführt werden. Ich gehe derzeit davon aus, dass 20 – 30 Prozent unserer Arbeitszeit mit Tätigkeiten [https://joerggottschalk.de/2-verschwendung/] belegt sind, die auf dieses organisatorische Chaos zurückzuführen sind. Nicht auf unsere Patienten. Nicht der Personalmangel führt zu diesem Chaos. Das Chaos produziert Personalmangel. Einmal, weil die Organisation unsere Mitarbeitenden zu massiver Verschwendung förmlich zwingt und ihnen so die Zeit für unsere Patienten raubt. Und: Unsere Mitarbeitenden leiden unter diesem Chaos – mit den bekannten Wirkungen. Ich glaube, wir sind uns alle einig, dass wir an dieser Stelle nun gemeinsam und radikal umsteuern müssen. Deshalb hat die Krankenhausleitung beschlossen, dass wir uns in den nächsten Jahren mit allem, was wir aufbieten können, darauf konzentrieren werden, unsere Behandlungs-, Unterstützungs- und Administrationsprozesse radikal zu überdenken und dem Chaos und der Verschwendung den Kampf anzusagen. Wir werden alles daransetzen, um transparente, strukturierte, verlässliche, störungsfreie und damit ruhige Abläufe zu schaffen. Nur auf diese Weise werden wir auf Dauer unsere Mitarbeitenden im Unternehmen halten und neue gewinnen. Nur so werden wir unsere Qualität auf Dauer sicherstellen und verbessern. Nur so werden wir unsere wirtschaftlichen Ergebnisse stabilisieren. Ich weiß aus all unseren Gesprächen, dass Sie genau deshalb hier sind. Sie wollen Ihre Patientinnen und Patienten bestmöglich versorgen. Und – ich sag das mal so – Sie alle wollen wieder Spaß daran haben, hier zu arbeiten. Nicht nur Sie, sondern auch alle anderen. Die Krankenhausleitung hat sich deshalb auf folgende Punkte verständigt: Erstens: In Zukunft gilt als oberste Prämisse: Alle Bereiche in unserem Unternehmen leisten in Zukunft ihren Beitrag dafür, dass die Behandlungsbereiche jederzeit optimal arbeiten können. Das gilt für die Behandlungsbereiche. Das gilt für sämtliche internen und externen Unterstützungsbereiche bzw. Dienstleister. Und das gilt selbstverständlich auch für die Verwaltungsbereiche. Für Führung, für alle Mitarbeitenden. Wir alle werden zu Dienstleistern für unsere Behandlungsprozesse. Zweitens: Wir werden flächendeckend Lean-Teamboarding [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/] als unternehmensweites Verbesserungssystem einführen. Das bedeutet, dass wir sämtliche Organisationsbereiche in die Lage versetzen, kontinuierlich an ihren eigenen Prozessen und Abläufen zu arbeiten. Wir setzen also auf ein konsequent dezentrales, teamorientiertes, berufsübergreifendes und unternehmensweit einheitliches Verbesserungssystem. Drittens: In diesem System bekommen Sie als Führungskräfte [https://joerggottschalk.de/krankenhaus-fuehrungslos-episode-13/] alle denkbaren Möglichkeiten, sich aktiv und vor Ort in die kontinuierliche Verbesserungsarbeit einzubringen, sie anzutreiben und zum Erfolg zu führen. Das System wird auch neue Anforderungen an uns stellen. Wir alle werden uns in unserer Art, wie wir Führung in Zukunft verstehen, ein gutes Stück umstellen müssen. Wir werden kooperativer werden müssen. Wir werden als Führungskräfte mehr in die operative Verbesserungsverantwortung gehen – und zwar vor Ort, bei unseren Mitarbeitenden. Also dort, wo die wahre Musik spielt. Dort können wir helfen, nirgendwo sonst. Und wir werden schneller werden müssen in unseren gemeinsamen Entscheidungen. Das Schwerste wird vielleicht sein, dass wir viele unserer Überzeugungen, wie etwas zu tun ist oder was funktioniert oder nicht, über Bord werfen müssen. Auch wir müssen lernen, wieder neu zu denken. Wenn alles so bleibt, wie es ist, nur etwas anders, wird es nicht wirklich besser werden. Das wird nicht leicht werden. Doch es wird unsere Organisation massiv voranbringen. Davon sind wir in der Krankenhausleitung absolut überzeugt. Viertens: Um diesen Entwicklungsprozess auf Dauer und nachhaltig zu sichern und auszubauen, werden wir interne Lean-Coaches ausbilden, deren Aufgabe darin besteht, alle dezentralen Verbesserungseinheiten und auch uns als Führungskräfte methodisch zu begleiten. Interne Lean-Coaches werden einen zentralen Faktor in der organisatorischen Professionalisierung unserer Prozesse, unserer Mitarbeitenden und auch unserer Leitungs- und Führungskräfte darstellen. Uns, wie wir hier zusammensitzen, inbegriffen. Fünftens: Wir werden unsere Kräfte bündeln und fokussieren. Die Bereiche Organisation, Personalentwicklung, Prozessmanagement, Changemanagement, Qualitätsmanagement und Risikomanagement werden zu einem Bereich zusammengeführt. Dieser neue Bereich wird schlicht „Lean Management“ heißen. Der Bereich wird mir direkt unterstehen. Ob wir noch Teile der IT – Stichwort Digitalisierung [https://joerggottschalk.de/episode-16-krankenhaus-digitalisierung-in-der-sackgasse/] – in diese neue Abteilung integrieren, diskutieren wir aktuell. Aus einer Hand, mit einer klaren Zielrichtung und einem einheitlichen methodischen Konzept stehen uns dann genügend kompetente Mitarbeitende zur Verfügung, um unsere Organisation in ihrer Entwicklung wirksam zu begleiten. Die internen Lean Coaches werden wir primär aus dieser neuen Abteilung rekrutieren. Sechstens: Die Personalentwicklung und unsere Akademie, die ja bekanntlich bei uns bisher eher stiefmütterlich behandelt wurden, werden in Zukunft eine zentrale Rolle spielen. Wir werden ein unternehmensweites, strukturiertes und sehr zielorientiertes Lean-Trainingsprogramm entwickeln und installieren. Analog, aber vor allem digital. Differenziert nach Zielgruppen, Aufgaben und Einsatzort werden wir die methodische Führungs- und Organisationskompetenz unserer Mitarbeitenden konsequent ausbauen. In der Breite und in der Tiefe. Wir können von uns und unseren Mitarbeitenden nur dann wirksame Führungs- und Organisationsentwicklung erwarten, wenn sie über die notwendigen Kompetenzen verfügen. In der Krankenhausleitung sind wir uns absolut einig darüber, dass wir ab jetzt massiv in die Führungs- und Organisationskompetenz unserer Mitarbeitenden investieren müssen. Nicht mit der Gießkanne, sondern klar orientiert an dem Bedarf, der sich aus unserer neuen Strategie entwickelt. In diesem Kontext werden wir natürlich auch unser Führungskräfteentwicklungsprogramm neu auflegen und auf die neuen Führungs- und Organisationsanforderungen ausrichten. Für viele Führungsjobs werden wir das neue Programm zu einer Voraussetzung für die Besetzung einer Führungs- oder Leitungsposition erklären. Zu guter Letzt: Ich habe gestern angewiesen, unsere Neubauaktivitäten vorerst zu stoppen, soweit das kurzfristig möglich war. Wir werden erst dann weiter bauen, wenn wir mehr darüber wissen, wie unsere Prozesse und Strukturen künftig aussehen sollen. Ich möchte vermeiden, viele Millionen in alte Konzepte zu investieren. Wenn wir schon viel Geld ausgeben, dann sollten wir auch die maximale Wirkung erzielen. Liebe Kolleginnen und Kollegen, erlauben Sie mir abschließend ein paar Worte zur Digitalisierung. Sie geistert ja in allen Köpfen herum und ich weiß, dass Sie sich alle viel von ihr und den Millionen erhoffen, die uns der Staat auf dem goldenen Teller serviert. Ich bin da nicht anderer Meinung. Ich [https://joerggottschalk.de/ueber-meine-arbeit-und-mich/] glaube aber, dass wir ganz anders herangehen müssen. Digitalisierung ist nicht das Ziel. Sie ist Mittel zum Zweck. Sie soll dazu beitragen, dass sich unsere Prozesse verbessern. Wir werden also Prozessentwicklung und Digitalisierung konsequent zusammendenken und zusammenorganisieren. Aus diesem Grund denken wir darüber nach, wie wir relevante Teile unserer Digitalisierungsressourcen in das neue Lean Management bzw. in den Verbesserungsprozess integrieren können. Sobald wir uns entschieden haben, werde ich es Ihnen mitteilen. Liebe Kolleginnen und Kollegen, so wird unsere künftige Führungs- und Organisationsstrategie aussehen. Unsere Führungs-, Organisations- und Verbesserungsstrategie 2030. Wir machen jetzt Nägel mit Köpfen, und damit beginnen [https://joerggottschalk.de/episode-9-lean-werden-der-beginn/] wir genau morgen: Wir werden auf moderne und wirksame Art und Weise das Herz unseres Krankenhauses in Angriff zu nehmen: unsere Behandlungsprozesse. Wir möchten nicht mit ansehen, wie alles schlechter wird. Wir wollen es anders machen, und besser. Als Krankenhaus haben wir jetzt die einmalige Chance und die wichtige Aufgabe, nicht nur unsere Standort- und Leistungsstrategie an die neuen versorgungspolitischen Bedingungen anzupassen, sondern uns vor allem anderen bedingungslos auf unsere Kernkompetenz zu fokussieren: die Patientenversorgung. Wir werden konsequent und kontinuierlich daran arbeiten, unsere Qualität zu verbessern. Wir werden strukturierte und verlässliche Prozesse entwickeln und damit nicht nur unsere Patienten und Patientinnen überraschen, sondern uns auch im Wettbewerb um die besten Köpfe die beste Ausgangsposition sichern. Wer als erster das organisatorische Chaos hinter sich lässt, der wird seinen Platz in der Patientenversorgung der Region nicht nur bewahren, sondern ausbauen. Ich möchte ergänzen: vielleicht nur die! Ich möchte Sie nun alle einladen und auffordern, sich aktiv an diesem Vorhaben zu beteiligen. Mehr noch: Als Führungskräfte sollten Sie sich an die Spitze setzen. Als Führungskräfte übernehmen Sie die Mit-Verantwortung dafür, dass wir alle gemeinsam bei diesem Vorhaben vorankommen. Wir zusammen bestimmen über den Erfolg der nächsten Jahre. Vielen Dank.

Warum die Bettenauslastung Effizienz verhindert... Hallo und Herzlich Willkommen zur 18. Und letzten Episode von „das ist Lean Hospital“ vor meiner Sommerpause. Mein Name ist Jörg Gottschalk und wir starten nun gemeinsam in die wohl dusseligste Debatte der vergangenen zwanzig Jahre: die Belegungsquotendebatte. Eigentlich könnte ich mir diese Episode für September oder nächstes Jahr oder das nächste Jahrzehnt aufsparen. Denn ich werde vermutlich keine zwanzig Jahre währende, ziemlich sinnfreie Diskussion um Bettenzahl und Belegungsquoten ausüben. Einen Monat mehr oder weniger ändert gar nichts. Trotzdem: der gesunde Geist verträgt keine Irrationalität, also eben doch noch vor der Sommerpause. Dass wir mehr als zwanzig Jahre eine Kennzahl in den Mittelpunkt von Führung und Organisation stellen, der keinerlei Bedeutung mehr zukommt, das könnte man noch als menschlich amüsant durchgehen lassen. Wenn, ja wenn diese Praxis keine so kontraproduktive Wirkung in die Organisation hinein entfachen würde. In jeder Leistungsstatistik, in jeder Chefarzt- oder Leitungskonferenz, in Budgetvereinbarungen oder Strukturdebatten taucht sie auf: die Bettenzahl eines Krankenhauses und deren ominöse Auslastung. 85 Prozent lautet meist die magische Zahl. Eine Zahl, die lustlos im Raum hängt und von der niemand weiß, woher sie eigentlich stammt. Nun, wahrscheinlich hat sie bereits zu den Zeiten als Führungs-Wegweiser gegolten, als Patientinnen und Patienten noch 2, 3 oder mehr Wochen stabil im Krankenhaus geparkt wurden und sich das Budget und seine Berechnung daran orientierte, wie viele Betten Patienten gefüllt werden konnte. Diese Zeiten sind seit 20 Jahren vorbei. Seit zwanzig Jahren! Seit der Einführung der DRGs werden Krankenhäuser im Wesentlichen für behandelte Patienten bezahlt. Also nach deren Anzahl, deren Erkrankung und Behandlung. Außer zu Corona-Zeiten spielt heute ein leeres oder volles Bett abrechnungstechnisch faktisch keine konkrete Rolle. Warum benutzen wir sie dann bis heute als harte Führungskennzahl? Warum prägt sie so sehr das Denken und Handeln, dass ich vermute, dass nicht nur Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer von ihr träumen, sondern auch Chefärztinnen, Chefärzte, Pflegedirektorinnen und -direktoren und – auch fast alle anderen Mitarbeitenden? Meine Meinung dazu: der Mensch und auch der Führungsmensch ist unergründlich. Die Zahl ist schon theoretisch unsinnig Schon der Wert 85 ist merkwürdig bis utopisch und entbehrt heute jeder Sachgrundlage. Zu den Zeiten, als Patienten stabil drei Wochen – meist von Montag bis Sonntag ¬– ein Bett belegten, war 85 ein durchaus sinnvolle Kennzahl. Heute ist sie das längst nicht mehr. Bei durchschnittlichen Verweildauern von 4 bis 7 Tagen, bei einer hohen Leistungsdichte während der Woche und einer signifikant abnehmenden Kurve an den Wochenenden repräsentiert sie eine irrational hohe Quote. Zieht man zusätzlich zu den Wochenenden, an denen leistungstechnisch kaum etwas passiert, auch noch die Ferienzeiten und sonstigen Belegungslöcher ab, dann ist eine 85-Prozent-Belegung nur dann erreichbar, wenn in vielen Wochen des Jahres und an vielen Tagen innerhalb einer Woche Überbelegung herrscht. Genau hier liegt der organisatorische Hund begraben:Überbelegung und Überbeanspruchung von Ressourcen bedeuten immer und ausnahmslos drei Dinge:  Verweildauerverlängerung,  Verschwendung und  viele, unnötige Risiken. Von den Belastungen des Personals und unzufriedenen Patientinnen und Patienten einmal ganz abgesehen. Allesamt Wirkungen, die wir mit aller Kraft zu vermeiden suchen. Schlimmer noch: das sture Stieren auf Betten und deren Auslastung verhindert zwei zentrale Entwicklungen: • eine radikalere Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauer und • die Gestaltung effizienter, strukturierter und planbarer Behandlungsprozesse. Eine weitere, deutliche Reduktion der Patientenverweildauer wäre für Patientinnen und Patienten ebenso von Vorteil wie für die Krankenhausbilanzen. Ein erheblicher Teil des Krankenhausaufenthaltes wird nach wie vor davon bestimmt, was eine Krankenhausorganisation schafft und an Diagnostik und Therapie in kurzer Zeit zur Verfügung stellen kann. Viele Patienten könnten deutlich früher entlassen werden, wäre das Krankenhaus besser organisiert. Viel zu oft bestimmt nicht der Patient und seine notwendige Heilungszeit die Aufenthaltsdauer, sondern die organisatorischen Fähigkeiten des Krankenhauses. Eine signifikante Reduktion der Verweildauer wäre also ein deutliches Zeichen für eine effiziente Organisation. Hören Sie gerne einmal in Episode 4 [https://joerggottschalk.de/4-verweildauer-minus-30-prozent/] hinein, dort geht es um Verweildauer. Nehmen wir einmal an, eine chirurgische Station soll laut Leistungsplanung 40 Patienten pro Kalenderwoche entlassen. Bei einer durchschnittlichen Verweildauer von 6 Tagen treibt sie das heute regelmäßig in die Überlastung. Von Montag bis Freitag und jeden Wochentag um 10 Uhr, wenn die alten Patienten noch nicht entlassen worden sind und die neuen bereits aufgenommen werden. Ein immer noch klassischer Fall. Durchgreifende, organisatorische Maßnahmen führen dazu, dass die Verweildauer um ca. 30 Prozent auf 4,5 Tage gesenkt wird. Die Folgen: freie Betten und – entgegen der landläufigen Meinung – deutlich weniger Arbeit für Mitarbeitende. Das zählbare Ergebnis: nach wie vor 40 entlassene und vollständig abgerechnete Patienten. Also: Plan erfüllt, bessere Prozesse, zufriedenere Mitarbeitende. Doch da war ja noch was: die Belegungsquote! Die selbstverständlich durch diese positiven Maßnahmen abnimmt. Nun kommt es, wie es kommen muss. Die Geschäftsführung wird unruhig. Ärztinnen und Ärzte auch. Selbst den gemeinen Mitarbeitende beschleicht ein schlechtes Gefühl. Freie Betten gelten heute als eindeutiges Signal dafür, dass mehr drin ist. Wie ein Naturgesetz. Also werden die Leistungszahlen und damit die Anzahl zu behandelnder Patienten angehoben. Das frustrierende Ergebnis für Mitarbeitende: sie sind radikal besser geworden - und haben jetzt mehr Arbeit als jemals zuvor. Genau das passiert nämlich unweigerlich. Wird die Verweildauer verkürzt und bleiben Betten frei, die nun mit neuen Patienten gefüllt werden, steigt trotz Effizienzsteigerung der Umfang der Arbeit – und das aus zwei einfachen Gründen: • Erstens verlaufen Behandlungsprozesse linksschief, das bedeutet, dass der Hauptteil der Arbeit am Anfang der Behandlung anfällt, nicht am Ende. • Zweitens steigt der Umfang der Arbeit mit wachsender Ressourcenauslastung exponentiell an – ein organisatorisches Naturgesetz. Wir stehen also wieder am Anfang. Es wird nicht lange dauern, bis sich die Verweildauer wieder bei 6 Tagen oder mehr einpendelt. Es handelt sich nun einmal um eine missachtete organisatorische Wahrheit: Wenn in einer prozessorientierten Organisation mit nicht reduzierbaren Schwankungen alle Ressourcen maximal ausgelastet werden, steigt der Organisationsaufwand mit zunehmender Auslastung exponentiell an und die Durchlaufzeit, also die Verweildauer nimmt zu. Zurück auf Los also. Wir lasten zwar aus, werden aber immer ineffizienter. Die Gestaltung effizienter Strukturen und Prozesse wird verhindert Um die chaotischen Behandlungsprozesse einer typischen Krankenhausorganisation zu verbessern, existieren viele Wege. Das Lean-Behandlungssystem bietet dazu einige, sehr sinnvolle Gedanken an. Ein zentrales und letztlich nur in Grenzen verhinderbares Organisationsproblem besteht darin, dass wir in Medizin und Pflege natürliche Schwankungen im Leistungsgeschehen nicht vollständig vermeiden können. Weder ist die individuelle Aufenthaltsdauer eines Patienten vollständig planbar, noch können wir das Notfallgeschehen vollständig und genau voraussehen. Werden alle Ressourcen, sei es Personal, Räume, Geräte oder eben Betten maximal ausgelastet, schlägt jede Schwankung im Leistungsanfall unweigerlich und unmittelbar auf die Organisation und ihre Prozesse durch. Der Koordinationsaufwand nimmt zu. Verschwendung steigt. Es entstehen Hektik und Mehrarbeit. Das Risikoniveau steigt. Strukturierte, geplante und damit effiziente Abläufe werden substanziell zerstört. Eine sinnvolle Möglichkeit, eine derartige, negative Wirkung von Schwankungen auf effiziente Abläufe zu vermeiden bzw. abzumildern, besteht darin, Puffer einzubauen. Personalpuffer, Gerätepuffer oder - Bettenpuffer. Zum Beispiel freie Betten auf einer Station. rEtwas sinnvolleres kann man kaum tun. Daran besteht kaum ein Zweifel. Unter dem Diktat der Auslastung wird allerdings genau das verhindert. Ein freies Bett ist ein schlechtes Bett, so die vorherrschende Denke. Oft findet sogar das Gegenteil statt. Unterausgelastete Stationen werden zusammengelegt, und so einmal mehr künstliche Engpässe geschaffen. Diese Denke ist vollständig irrational. Ein Krankenhaus wird dafür bezahlt, Patienten „richtig“, „gut“ und in der kürzest möglichen Zeit zu behandeln. Ob ein Bett leer steht oder nicht, spielt für die Abrechnung eines Patienten keine Rolle. Bei mir gäbe es keine Station ohne ausreichende Puffer. Mein Fokus läge nämlich nicht primär auf Auslastung, sondern darauf, die Patientenzahl zu maximieren und deren Verweildauer drastisch zu reduzieren. Dafür braucht man nun einmal Puffer, also nicht permanent genutzte Ressourcen. Werden solche Puffer aus nicht nachvollziehbaren Gründen verweigert, schwäche ich die Organisation, ich schaffe mehr Arbeit – also Verschwendung und erhöhe das Fehlerrisiko. Ich belege zwar mehr Betten, behandle aber dafür weniger Patientinnen und Patienten. Das Problem besteht darin, dass heute einseitig auf die Auslastung von Ressourcen blicken, nicht auf die Effizienz von Prozessen. Richtiger wäre es, den Prozess in den Fokus zu nehmen und sich von alten Denkweisen endgültig zu verabschieden. Das Krankenhausbett ist in dieser neuen Denke nicht mehr als ein Lagerplatz für Patientinnen und Patienten. Ich kenne kein Unternehmen, das seine Vergütung bzw. seine Effizienz am Umfang und der Auslastung seiner Läger misst. Eher das Gegenteil ist der Fall. Es sei denn, den Fall muss ich einräumen: ein Unternehmen vermietet Lagerplätze. Also bitte: Lassen Sie uns nach zwanzig Jahren endlich damit aufhören, in der Organisation über Betten und ihre Auslastung zu sprechen oder sie gar als Zielgröße zu verwenden. Es macht nicht nur überhaupt keinen Sinn, es führt sogar zu eklatanten Fehlentwicklungen. Das musste vor der Sommerpause doch noch gesagt werden. Ich werde erleben, ob meine kleine Intervention Früchte trägt. Herzlichen Dank für Ihre Treue, Ihr Interesse und Ihre Aufmerksamkeit. Vielleicht verspüren Sie ja Lust, während der lauen Sommertage meinen Roman „Krankenhaus Melbeck [https://joerggottschalk.de/krankenhaus-melbeck-disruption/]“ unter Ihr Kopfkissen zu legen oder – für die Hardcore-Arbeiter – in meinem Buch „das ist Lean Hospital [https://joerggottschalk.de/episode-6-das-ist-lean-hospital-die-neuerscheinung/]“ zu stöbern. Wenn nicht, verstehe ich auch das recht gut und darf es dennoch ein klein wenig schade finden. Verbringen Sie einen gesunden und erholsamen Sommer. Wir hören und sehen uns im September wieder. Bleiben Sie mir und diesem Podcast gewogen. Bis dahin, Ihr Jörg Gottschalk [https://joerggottschalk.de/gottschalk-ueber-meine-arbeit-und-mich/]

oder was Pflege(nde) wirklich stärkt Diese Episode beschäftigt sich mit „der großen Gruppe der Pflegenden“. Genauer gesagt: mit ihrer Stärkung. Stärkung nicht als Selbstzweck. Nicht als Selbstaufwertung. Sondern als notwendiger Entwicklungsschritt für die Weiterentwicklung von [Krankenhausorganisation](https://joerggottschalk.de/episode-6-das-ist-lean-hospital-die-neuerscheinung/) [https://joerggottschalk.de/episode-6-das-ist-lean-hospital-die-neuerscheinung/]. Ich möchte Pflege stärken, weil wir dann bessere Organisationen bekommen werden. Mehr Qualität für unsere Patientinnen und Patienten. Pflege spielt in der betrieblichen Krankenhauspraxis heute immer noch nicht die Rollen, die sie spielen sollte und könnte. Ihr Einfluss auf die Gestaltung von Prozessen, und damit auch auf Organisationsverbesserungen, entspricht nicht dem Grad ihrer Bedeutung für den Behandlungserfolg. Ohne Pflege läuft nichts, doch zu sagen haben überwiegend andere. Das Ding ist: niemand gewinnt allein dadurch an Bedeutung, dass er oder sie auf den Tisch haut und ruft: ich bin wichtig und bedeutend. Bedeutung bekommt man und Einfluss gewinnt man, wenn man wirksam wird. Bedeutung nimmt man sich nicht, man bekommt sie. Genau darum soll es in diesem Podcast gehen. Um eine Heldenreise vom Steuermann zum Mit-Kapitän. Oder sogar mehr. Pflegende werden wie selbstverständlich zu Mit-Kapitänen, wenn sie in der täglichen Arbeit und in der operativen Verbesserungsarbeit mehr Einfluss auf die Gestaltung von Organisation ausüben können und tatsächlich ausüben, wenn sie aktiv Verantwortung übernehmen. Dann nämlich werden unsere Behandlungsprozesse radikal besser. Davon bin ich überzeugt. Gruppenbildung als systemischer Gedanke Bisher erlebe ich die Diskussion um die Stärkung von Pflege eher als eine egozentrisch berufspolitische, mit wenig operativer Bodenhaftung. Das hinterlässt bei mir ein deutliches Grummeln im Bauch. Denn die Stärkung einer Berufsgruppe um der Stärkung willen führt uns auf einen gefährlichen Pfad. Um das zu verstehen, muss ich einen kleinen Ausflug in die Systemtheorie unternehmen. Wir sprechen im Krankenhausalltag stets von Berufsgruppen. Vor allem über die Berufsgruppen der Pflegenden, der Ärztinnen und Ärzte, der Verwaltung bzw. der Kaufleute. Dieser Gruppengedanke ist so fest in den Krankenhausgenen verankert, dass wir ihn von der operativen Basis an bis in die oberste Führung konsequent durchziehen. Also bis in das Dreigestirn der Führung an der Spitze: Verwaltung, Ärzte, Pflege. Ein derart starkes Gruppendenken existiert in keiner anderen Branche. Das konstituierende Merkmal einer Gruppe besteht darin, dass sie sich von anderen Gruppen unterscheidet. Soll heißen: die Bedeutung einer Gruppe entsteht vor allem durch ihre Abgrenzung von anderen Gruppen. Um diese Abgrenzung wird gerungen und gekämpft. Im systemischen Sinne ist eine Gruppe keine Gruppe mehr, wenn sie sich nicht unterscheidet. Dann verliert sie als Gruppe an Bedeutung und in der Folge ihre Existenzberechtigung. Genau das macht mir Sorgen. Jede Debatte um die Stärkung einer einzigen Gruppe birgt also die latente Gefahr in sich, dass wir mehr Abgrenzung betreiben. Mehr Mauern aufbauen. Mehr Kämpfe kämpfen. Wenn das passiert, tritt exakt das Gegenteil dessen ein, was für das Unternehmen und seine Organisation sinnvoll und richtig wäre. Denn wollen wir Prozesse gestalten, benötigen wir mehr Gemeinsamkeit, und nicht mehr Abgrenzung. Deshalb sollten wir damit beginnen, die Diskussion anders zu führen. Es geht weniger darum, die Berufsgruppe der Pflegenden in ihrer Bedeutung zu stärken, sondern darum, den Einfluss jeder einzelnen pflegenden Person auf die Gestaltung von Behandlungsprozessen weiterzuentwickeln. Pflegende bekommen Bedeutung, sobald sie wirksamen Einfluss ausüben. Das gelingt nicht durch mehr Abgrenzung, sondern dadurch, dass wir Führungsstrukturen anpassen, ihre Rollen im Unternehmen weiterentwickeln, Kompetenzen aufbauen und Pflege offiziell und wirksam mehr Verantwortung für die Gestaltung von Behandlungsprozessen und ihrer kontinuierlichen Verbesserung übernimmt. Mehr Bedeutung wird Pflege bekommen, wenn sie mehr Verantwortung annimmt und sie sichtbar wahrnimmt. Sie sollte bis auf den letzten Winkel in der Organisationshierarchie auf Augenhöhe agieren. Darüber möchte ich in dieser Episode sprechen. Für ein besseres Verständnis empfehle ich noch einmal in Episode 13 [https://joerggottschalk.de/krankenhaus-fuehrungslos-episode-13/] hineinzuhören. Dort geht es um das Krankenhaus Führungslos [https://joerggottschalk.de/krankenhaus-fuehrungslos-episode-13/]. Denn einige Aspekte, die für den wachsenden Einfluss von Pflege relevant sein werden, basieren auf klassischen Führungs-Verwirrungen, wie wir sie so nur im Krankenhaus klassischer Prägung finden. Selbstbewusstsein pushen und Verantwortung stärken Ein zentraler Aspekt von Krankenhaus Führungslos besteht in einem kulturell und historisch bedingten, quasi informellen Macht-Ungleichgewicht zwischen Arztgruppe und Pflegegruppe. Vielleicht ist es auch ein Mann-Frau-Kultur-Thema. Ich bin mir nicht sicher. Tatsache ist: Wir können es jeden Tag und in jeder Zielvereinbarung erleben: Chefärztinnen und Chefärzten wird von Seiten ihrer Führung eine Verantwortung für fast alles und jedes übertragen, was allerdings durch formale Regeln kaum gedeckt ist. Offiziell verantworten sie Medizin, die Weiterbildung ihrer Ärzte und deren Agieren. Informell gelten sie darüber hinaus als Hauptakquisiteure, Hauptorganisatoren und Chefökonomen. Chefärztinnen und Chefärzte gelten quasi als eierlegende Wollmilchsäue modernster Prägung. Schaut man allerdings genauer hin, sind sie meist Feldherren ohne viele Truppen. Trotzdem sollen sie die Schlacht gewinnen. Für die Organisation und für das Unternehmen. Pflege steht dabei oft nur am Verantwortungsrand. Angesichts dieses Berges an Verantwortung bei gleichzeitiger formaler Machtlosigkeit ist es wenig verwunderlich, dass Chefärztinnen und Chefärzte – ob sie wollen oder nicht – diese Verantwortung tatsächlich wahrzunehmen versuchen und damit zwangsläufig formale Zuständigkeiten gnadenlos überschreiten. Deshalb passiert auf einer Station im Wesentlichen immer noch das, was Chef bzw. seine Ärztinnen und Ärzte wollen. Pflege lässt das auf der operativen Ebene im Alltag weitgehend zu. Geht zumindest selten in die Offensive. In den meisten Krankenhausorganisationen herrscht an eben dieser operativen Basis der Versorgung eine ziemlich eindimensionale Dienstleistungs-Mentalität - von Pflege hin zu Arzt. Heute wird durchaus mehr gerungen als früher. Das ist richtig. Und gut. Doch substanziell hat sich meines Erachtens im Alltag wenig verändert. Wollen wir den Einfluss und die Wirkung von Pflegenden stärken, müssen wir – wie stehts in der Organisationsentwicklung ¬– hinabsteigen an die Basis und uns die Frage stellen, wie wir die Mitgestaltungsmacht jedes einzelnen Entscheidungsträgers im Alltag stärken. Globale Debatten in hoher Flughöhe helfen dabei wenig. Wie können wir also dafür sorgen, dass Pflegende, Stations-/Teamleitungen, Pflegebereichsleitungen und auch Pflegedirektorinnen und -direktoren mehr in die Verantwortung für die Gestaltung von Prozessen gehen, dass Gemeinsamkeit gestärkt und Ungleichheit überwunden wird? Wie schaffen wir echte, gelebte Augenhöhe mit sichtbarer Wirkung? Den Rahmen schaffen In der Chaos-Organisation Krankenhaus müssen wir zunächst einen formalen Rahmen schaffen, im dem Pflege institutionell und formal gleichberechtigt agiert. Das bedeutet, wir müssen Gelegenheiten fest verankern, in denen Pflegende gemeinsam mit anderen Berufsgruppen Prozesse steuern und sie gemeinsam verbessern. Dazu dient unter anderem Teamboarding [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/], das unternehmensweite Veränderungs- und Verbesserungssystem. Ich habe in der Episode 3 dieses Podcasts ausführlich über Teamboarding berichtet. Im Teamboarding sind Mitarbeitende der Pflege stets – gleichberechtigte Mitglieder des Verbesserungsteams bzw. des Kernteams. Oft sogar die Federführenden. Für eine Station definieren wir stets zwei Boardverantwortliche – jeweils eine Pflegekraft und ein Arzt bzw. eine Ärztin. Ein klares Signal: es geht um Prozesse, nicht um Berufsgruppen. Sie moderieren im Wechsel das tägliche Boarding. Im Teamwork – der wöchentlichen, gemeinsamen Organisationsarbeitsstunde des Verbesserungsteams, ist nicht etwas die Chefärztin oder der Oberarzt die oder der „Vorsitzende“. sondern der jeweils bestimmte Moderator bzw. die Moderatorin. Das kann jeder oder jede sein. Also auch Pflegende. Des Weiteren schaffen wir im Teamboarding regelmäßige, tägliche und wöchentliche gemeinsame Treffen. Das Regelmäßig-Gemeinsame fördert das wechselseitige Verständnis und das Wissen um die Arbeitsanforderungen des jeweils anderen und führt zu objektiveren, konstruktiven und vor allem gemeinsamen Lösungen. Regelmäßigkeit trägt dazu bei, dass sich Vertrauen aufbaut. Und damit auch Zutrauen und das Trauen, etwas zu sagen, zu widersprechen, einzufordern und vieles mehr. So entstehen exzellente Prozesslösungen auf Augenhöhe. Hier braucht es kollektives Coaching und mehr Role-Models – Vorbilder für alle. Leitung stärken Ein weiteres Element der Stärkung besteht darin, Macht-Ungleichgewichte im Alltag zu beseitigen. Man muss sich vergegenwärtigen, dass jeder Steuerungsaktivität und jedem kleinsten organisatorischen Verbesserungsschritt Entscheidungen zugrunde liegen. Meist kleinste Entscheidungen, die jeweils so oder so getroffen werden können. Wer Einfluss auf Entscheidungen ausübt, der beeinflusst das Geschehen. Im Guten wie im Schlechten. Betrachten wir uns einmal den Alltag. In der täglichen Stationsarbeit stehen sich formal die Stationsleitung und die Chefärztin bzw. der Chefarzt auf Augenhöhe gegenüber. Wird eine Station von mehreren Fachabteilungen belegt, stehen nicht selten einer oft doch sehr einsamen Stationsleitung gleich mehrere habilitierte, promovierte, manchmal leicht ergraute, von Erfahrungen fest geprägte und sich ihrer Bedeutung mehr als bewusste Chefärztinnen und Chefärzte gegenüber. Was für eine Übermacht. Selbst für die stärksten Persönlichkeiten würde dieses Ungleichgewicht eine echte Herausforderung bedeuten. Genau dort können wir ansetzen. Wo sind beispielsweise die mittlerweile allen Orts installierten Pflegebereichsleitungen, die Teamleitungen, wenn es darum geht, Stationsleitungen in Echtzeit zu stärken? Wo ist die Pflegedirektion? Gerade die klassischen Pflegebereichsleitungen erlebe ich bislang so, dass sie vor allem mit Troubleshooting, Personalsuche und anderen eher prozessfernen Tätigkeiten beschäftigt sind. Ich meine, wir müssen deren Rolle grundlegend überdenken. Wenn wir nach Einsatzmöglichkeiten für akademisch ausgebildete Pflegekräfte suchen, dann finden wir sie genau hier. Sie sollten aber nicht ferne Manager sein, sondern prozessnah ihre Kolleginnen und Kollegen unterstützen. Sie am Ort des Geschehens stärken, coachen und Vorbilder sein. Entscheidungskämpfe abkürzen Sie merken: Die Stärkung von Pflegenden im Alltag besteht nicht aus einer einzigen, ultimativen Maßnahme. Es geht vielmehr um ein ganzes Bündel von Maßnahmen. Ein Bündelstück besteht darin, dass sich eine wachsende Mitwirkungskraft auf der operativen Ebene entlang der Hierarchie nach oben widerspiegeln muss. Bedeutung und Wirksamkeit muss sich entlang der gesamten Hierarchiekette wiederfinden. Ohne Brüche, denn ansonsten geht der Rückhalt nach unten verloren. Ein Ja bedeutet ein Ja auf jeder Ebene. Wir benötigen Führung, um Entscheidungen zu stützen oder auch zu treffen. Und sie müssen durchgesetzt werden. Dazu ein Beispiel: Setzt eine engagierte, kompetente und selbstbewusste Stationsleitung im Teamwork einen Prozessschritt gegen die ursprünglichen Widerstände von Ärzten durch, weil diese Vorgehensweise schlicht die bessere Prozesslösung nach sich zieht, bedeutet das im Alltag von Krankenhaus längst nicht, dass sich diese Entscheidung im wirklichen Geschehen tatsächlich durchsetzt. Ein Ja bedeutet längst nicht: wir machen das alle. Als Stationsleitung bin ich dann weitgehend machtlos. Ich habe keinen formalen Einfluss auf Ärztinnen und Ärzte. Deshalb erwarte ich, dass meine jeweiligen Führungskräfte mir dabei helfen, eine Entscheidungen umzusetzen. Dann muss vielleicht die Pflegedienstleitung die Entscheidungen in ihren Gremien, in der Krankenhausleitung, im zähen Ringen mit Chefärztinnen und Chefärzten verargumentieren, die Umsetzung vehement einfordern, sich mit aller Kraft einsetzen, auch in den Konflikt gehen, überzeugen – was auch immer notwendig ist. Viele Führungskräfte – auch Pflegedirektorinnen und -Direktoren möchten, dass bspw. ihre Stationsleitungen sehr eigenverantwortlich und dezentral mitgestalten. Dass sie Verantwortung übernehmen. Was ganz klar Sinn ergibt. Sie geben dann – getrieben von diesem guten Gedanken der dezentralen Verantwortung – Verantwortung ab. Die Krux ist: sie sind damit selbst nicht aus dem Schneider. Im Gegenteil. Sie behalten ihre Verantwortung, weil sie als Führungskräfte immer in der Verantwortung bleiben und in der Hierarchie auch weiterhin eine extrem wichtige Rolle spielen. Sie müssen Entscheidungen treffen, sie müssen helfen, coachen, kämpfen. Sie stärken also Dezentralität nicht durch Passivität und Zurückhaltung, sondern dadurch, dass sie sich erfolgreich einsetzen. Dagegen schwächen sie das System, wenn sie passiv und wirkungslos bleiben. Wenn ich dagegen als Stationsleitung die Erfahrung mache, das mir oben nicht hilft, dass ich meine gel ebte Verantwortung nicht erfolgreich wahrnehmen kann, weil ich sie nicht durchsetzen bzw. auf die Straße bringen kann, dann definiere ich meine künftigen Aktivitäten neu und reduziere meinen persönlichen Durchsetzungskampf. Im schlimmsten Fall ziehe ich mich stillschweigend aus meiner Verantwortung zurück. Ich bin enttäuscht von meinen eigenen Leitungskräften. Das System wird geschwächt, weil zwei Rädchen nicht in die gleiche Richtung drehen. Eines ist sicher: Je aktiver auf der Arbeitsebene Verbesserungsaktivitäten in Gang geraten, um so mehr werden Geschäftsführungen, Pflegedirektionen und auch Ärztliche Direktorinnen und Direktoren förmlich dazu herausgefordert, zu unterstützen und echte Wirkung zu liefern. Sie werden von Auftraggebern zu Mit-Handelnden. Rauchende Colts vermeiden Ein weiterer Baustein in der Pflegestärkungsstrategie besteht darin, Sackgassenkonflikte früher zu vermeiden. Was meine ich? Nun: Das Ringen um die beste Lösung bedeutet selten gemeinsam Kuscheln, sondern eher Auseinandersetzung, Konflikt. Man ringt und entscheidet. Auf diese Weise entstehen die besten Lösungen. Ein Dilemma im Krankenhaus Führungslos besteht darin, dass sich oftmals niemand findet, der entscheidet bzw. entscheiden dürfte. Der oder die verantwortlich ist. Viele Interessensunterschiede oder Konflikte werden schlicht nicht gelöst, weil sich niemand findet, der oder die eine übergeordnete, auch durchaus konfliktäre Entscheidung treffen könnte oder möchte. Manche Konflikte können eben nicht produktiv und auf Augenhöhe beigelegt werden oder sie enden in einseitigen Machtdemonstrationen oder unklaren, ewigen Kompromissen. Solche Konflikte müssen schlicht auch mal entschieden werden. Ein Beispiel: Nehmen wir einmal an, Chefarzt und Stationsleitung wären gemeinsam nicht in der Lage, sich auf einen Uhrzeit für die tägliche Visite auf der Station zu einigen. Ein Allerweltsproblem möchte man meinen. Sie diskutieren und diskutieren. Sie reden sich die Köpfe heiß. Sie verhaken sich. Das passiert, wenn nicht die eine dem anderen widerspruchslos folgt und die eigenen, durchaus berechtigten Interessen aufgibt. Ein derartiger Konflikt wäre, wenn sämtliche Argumente mehrmals ausgetauscht und diskutiert worden sind, allein durch eine übergeordnete Entscheidung auflösbar. Anderenfalls rauchen die Köpfe bis zum bitteren Ende – oder der scheinbar mächtigere Partner setzt sich durch. Doch wer wäre diese übergeordnete Instanz? Wer darf entscheiden, wenn Stationsleitung und Chefarzt sich nicht einigen? Wer dürfte eine Entscheidung für den einen und gegen den anderen treffen? Wer hätte dann die Macht dafür zu sorgen, dass diese Entscheidung auch umgesetzt wird? Nun - der Chefarzt bzw. die Chefärztin jedenfalls nicht. Die Stationsleitung auch nicht. Formal gibt es im Krankenhaus leider meist nur eine echte, legitimierte Instanz: die Geschäftsführung. Bzw. je nach Struktur oder Größe die Instanz, die formal hierarchisch über den anderen steht. Und zwar berufsgruppenübergreifend. Allein hier kann eine überparteiliche, berufsgruppenunabhängige Entscheidung getroffen werden. Hier sehen wir in letzter Konsequenz das ewige Problem unseres Führungsdreigestirns. Weil sich die Führungsdreiteilung konsequent bis in die Krankenhausleitung durchzieht, betritt sehr oft erst an einer sehr hohen, oft erst an der allerobersten Stelle der Organisation eine berufsgruppenunabhängige Entscheidungsinstanz die Bühne: eben die Geschäftsführung bzw. der Vorstand. Deshalb werden viele Konflikte entweder gar nicht konstruktiv gelöst oder sie landen allzu spät als Riesenproblemballon auf dem Geschäftsführerschreibtisch. Pflegende in der Operativen stärken bedeutet in diesem Kontext, dass Krankenhausführung ganz konkret, sehr konsequent und sehr bewusst daran arbeitet, dass sich beispielsweise Stationsleitungen der vermeintlichen ärztlichen informellen Übermacht in der Operativen nicht zu früh geschlagen geben. Bei jeder einzelnen Entscheidung. Die besten Lösungen sollen sich durchsetzen, nicht informelle Macht. Um ein zu frühes Nachgeben und Einknicken zu vermeiden, müssten sich übergeordnete Entscheidungsinstanzen sehr viel früher in den Entscheidungsprozess einbringen und früher mitentscheiden. Aus der sicheren Distanz lediglich zu beobachten, wie sich die Beteiligten die Köpfe heißreden und sich ineinander verhaken ist selten hilfreich. Der Ärger staut sich auf. Alles zieht sich wie ein Kaugummi in die Länge. Die mehr als merkwürdige Krankenhausführungsstruktur lässt ein solches früheres Eingreifen bislang kaum zu. Teamboarding bietet nun eine strukturelle Hilfestellung: Hierarchien und damit auch Geschäftsführungen beteiligen sich regelmäßig vor Ort am Verbesserungsgeschehen. Sie führen vor Ort. Sie erkennen deshalb Probleme und Konflikte früher und können zeitiger und damit rechtzeitiger helfen. Bevor die Colts rauchen oder gar in Flammen aufgehen. Vielleicht werden wir eine Entwicklung erleben, in der an der Basis immer mehr konstruktive Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Wenn die Kompetenz wächst. Wenn das wechselseitige Wissen um Bedarfe, Bedürfnisse und Interessen stärker wird. Wenn Vertrauen aufgebaut ist. Doch bis dahin wird es noch ein weiter Weg sein. Wissen erwerben und Kompetenzen aufbauen Wir erwarten von unseren Mitarbeitenden und ihren Führungskräften, dass sie effiziente Organisationen betreiben bzw. führen. Mehr noch: wir erhoffen uns von ihnen, dass sie ihre Erfahrungen einbringen und sie nutzen, um Verbesserungen herbeizuführen. Eine grundlegende Voraussetzung dafür, etwas zu tun, besteht darin, dass man es kann. Genau daran hapert es sehr grundlegend. Praktisch niemand hat je professionelle Führungs-, Organisations- und Verbesserungsarbeit gelernt. Pflege nur sehr eingeschränkt, Ärztinnen und Ärzte im Grunde gar nicht. In den seltenen Fällen, in denen solche Fähigkeit doch vermittelt werden, findet das – entschuldigen Sie mein pauschales Urteil – auf recht traditionelle und wenig praxisrelevant statt. Wir können nicht von Mitarbeitenden etwas verlangen, dass sie nicht können. Krankenhausmitarbeitende sind – auch hier wieder eine Entschuldigung vorab – eine Organisatorische Laienspielgruppe. Wenn wir bessere Organisationen wollen, müssen wir bei unseren Mitarbeitenden massiv in den Wissensaufbau investieren. Ich spreche nicht von der üblichen Weiterbildung aus dem typischen Personalentwicklungs-Volkshochschulprogramm, sondern von speziellem, methodenorientierten Führungs- und Organisationswissen. Klar, fokussiert, methodenzentriert, jenseits allgemeiner Plattitüden, nicht beliebig. Selbstverständlich gilt das auch und vor allem für Pflegende. Wir stärken sie im Prozess der Verbesserung, indem wir ihre Wissens- und Kompetenzbasis konsequent erweitern. Je mehr Verständnis für Organisation, Prozessgestaltung, Veränderungsdynamiken existieren, umso professioneller wird ihr Organisations- und Verbesserungsbeitrag werden. Desto mehr wird man sie für ihre reale Kompetenz und ihren Beitrag schätzen. Sie werden Erfolgserlebnisse erleben und an ihnen wachsen. So entsteht echte Selbstwirksamkeit. Wenn ich etwas zu sagen hätte, würde ich intensive, klar abgestufte, rollenorientierte Weiterbildungsprogramme auflegen und sie fest in das unternehmensweite Personalentwicklungsprogramm integrieren. Damit nicht immer nur etwas obendrauf kommt, würde ich die alten Programme aufräumen und radikal reduzieren. Ich würde diese Form der Kompetenzentwicklung zu einer Voraussetzung für Karriere machen. Pflegende würden qua-Kompetenz gestärkt. Sie bringen sich besser ein und stärken durch kompetentes Tun ihre Rolle in der Organisation. Die Welt sähe anders aus. Rollen stärken Letztlich könnten wir Pflegende in der Organisation deutlich stärken, würden wir ihre Rollen und die damit verbundenen Aufgaben weiterentwickeln und klären. Einerseits. Ein erstes Beispiel habe ich bereits genannt. Pflegebereichsleitungen könnten die organisatorische Verantwortung für mehrere Organisationsbereiche bzw. mehrere Stationen übernehmen. Verantwortung bedeutet, dass sie sich sichtbar verantwortlich dafür fühlen, dass ihre Organisation so funktioniert, wie sie funktionieren soll und sie sich kontinuierlich weiterentwickelt. Kontinuierliche Verbesserung eben. Diese Verantwortung wird sie – wenn man heutigen Denkmustern folgt – zwar primär für pflegerische Aufgaben übernehmen, doch sie wird sich deutlich stärker in die gemeinsame Verbesserungsarbeit – beispielweise im Teamboarding - einbringen. Heute wird die Rolle von Pflegebereichsleitungen zwar so oder ähnlich definiert, aber nach meiner Beobachtung kaum gelebt. Sie machen eher so etwas wie Personalmanagement. Stationsleitungen bleiben nach wie vor allein verantwortlich und oft tatsächlich allein, nur dass sie jetzt eine zusätzliche Vorgesetzte aushalten müssen. Hier ist echte Luft nach oben. Man könnte sogar weiterdenken. Warum übernehmen Pflegende nicht mehr Verantwortung für die Patientensteuerung. Ständig werden neue Managementfunktionen erfunden: Belegungsmanagement, Entlassmanagement, Case-Management, Change-Management usw. [https://joerggottschalk.de/3-teamboarding/] Dabei gibt es all diese Menschen schon. Vereint in einer Person. In der Person der Stationsleitung. Diese Rolle braucht ein klares Profil und Kompetenzen, doch vor allem anderen braucht die Person Zeit. Zeit, die heute nicht existiert. Solange Stationsleitungen als personelle Ausputzer überwiegend am Patienten arbeiten, können sie Patienten eben nicht leiten, und ihre Stationen im Übrigen auch nicht. Das Nicht-Leiten von Stationsleitungen ist ein echter Konstruktionsfehler. Ich habe dieses Phänomen in Episode 7 “Managementinvasion” [https://joerggottschalk.de/episode-7-managementinvasion-oder-warum-stationsleitung-nicht-leitet/] ausführlich diskutiert. Abspann Pflege stärken ist kein Selbstzweck. Wir brauchen Pflege nicht nur funktionell für die Behandlung unserer Patientinnen und Patienten, sondern künftig deutlich stärker in der Führung und in der Organisations- und Veränderungsgestaltung. Wir können keine besseren Prozesse, nicht mehr Qualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit erreichen, wenn das Prozessleben und die damit verbundene Veränderungsarbeit mehr oder weniger einseitig von einer Berufsgruppe, zentral von oben und ohne die gleichberechtigte Mitwirkung von Pflegenden passiert. Pflege stärken bedeutet, auf mehreren Feldern gleichzeitig anzusetzen und dafür zu sorgen, dass jede einzelne Person stärker wird, sich besser einbringt, ihre Interessen vertritt und ihr Wissen wirksam einbringt. Wir müssen sie in die Kooperation auf Augenhöhe bringen, nicht in die gruppenstärkende Konkurrenz. Gemeinsamkeit in Kompetenz ist das Zeichen der Zukunft.